案例：

　　績效管理偏軌之后

　　“李老師，我感覺他們希望通過自動化的管理工具設(shè)置，解決目前遇到的管理問題，忽略了自身管理意識與管理能力的改進(jìn)，已經(jīng)陷入所謂自動化管理的誤區(qū)無法自拔。”亞細(xì)亞管理咨詢公司董事兼副總經(jīng)理常錦一邊駕駛著歐寶轎車，一邊發(fā)表著自己的意見。

　　“一個個盛氣凌人，大談特談自己的經(jīng)驗，卻沒有搞清楚四大指標(biāo)的內(nèi)在關(guān)系，這樣的管理方式是多么可怕。”亞細(xì)亞管理咨詢公司的客戶經(jīng)理王晨小姐表達(dá)了自己的感受。

　　“他們已經(jīng)步入彎路四年了，四年，多么高昂的學(xué)習(xí)成本!”亞細(xì)亞公司首席咨詢師李華回應(yīng)道。

　　是的，參加下午項目建議說明會的幾位新科公司經(jīng)理人，在會議后期的態(tài)度確實令人遺憾。他們不顧自己目前具有的管理能力、自以為是地大談所謂經(jīng)驗與感悟，而將亞細(xì)亞公司所提供的管理意見抨擊為“十年前、五年前”的管理方法，無疑是向公司旺盛的服務(wù)熱情上澆了一盆冰水，熄滅了公司為他們服務(wù)的欲望。

　　作為管理咨詢服務(wù)商，亞細(xì)亞希望幫助中國本土企業(yè)與企業(yè)家成長，但受時間資源等條件的限制，又不可能為每一家企業(yè)提供服務(wù)，只能有條件地選擇那些平等友好的企業(yè)，盡己所能幫助他們。

　　李華掃了一眼車窗外亮起的路燈，腦海中回放著近來所發(fā)生的事情……

　　掌門人求賢若渴

　　20天前，應(yīng)新科公司副總裁成功的邀請，李華一行3人到新科公司拜訪其董事長成青先生。

　　“李博士，我們公司在人力資源管理方面有許多不足，有些問題一直困擾著我，至今未找到合適的解決方法，希望獲得你們的幫助。”在寬敞的董事長辦公室，成青坦誠地提出了自己最關(guān)心也是最困惑的三個問題。

　　首先，在能力與數(shù)量等方面，我們管理人員的成長均跟不上企業(yè)發(fā)展對管理人員的需求。

　　其次，中原市是一個人才洼地，從外部招聘人才比較困難。過去我們也曾招聘了一部分管理人員，但他們在工作一段時間后，由于企業(yè)文化差異、新老員工之間的摩擦等因素，大多流失。

　　再次，績效考核是我們感到比較棘手的問題，我們試圖采用眾多指標(biāo)考核員工，但發(fā)現(xiàn)以我們目前人員的管理水平，沒有能力做到量化每一個考核指標(biāo)，導(dǎo)致考核工作難以有效開展下去。

　　望著這位年近六旬、眼中充滿焦慮與期待的企業(yè)家，李華的心情甚是沉重。在咨詢生涯中，他曾多次遇到與成青先生相似的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家。他們大多數(shù)都存在著相同的管理困惑，是一個迫切渴望幫助的群體。

　　“成董，你所遇到的問題，可以概括為三個方面，即：如何解決企業(yè)在快速發(fā)展過程中人才不足的問題、如何規(guī)劃管理人員以及員工職業(yè)生涯、如何根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理能力科學(xué)開展績效管理。”李華總結(jié)道。

　　“是的，你概括得非常準(zhǔn)確。”成青感嘆道。

　　李華又幫助成青先生分析了以上問題產(chǎn)生的原因、柜互之間的關(guān)系以及解決的方法。

　　30分鐘后，雙方達(dá)成合作共識，成青先生希望亞細(xì)亞咨詢公司能夠為新科公司提供績效管理方面的咨詢幫助。

　　隨后，副總裁成功安排新科公司人力資源部海蘭女士與李華等人進(jìn)行溝通，最終達(dá)成初步合作意向。

　　管理層節(jié)外生枝

　　今天下午14：20，在新科公司總裁辦會議室，李華向在坐的數(shù)位新科公司經(jīng)理介紹了新科公司目前績效管理工作存在的問題。第一，沒有將領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)、管理職責(zé)與業(yè)務(wù)職責(zé)分離，考核工具的設(shè)計缺乏有效性;第二，以評價普通員工的事務(wù)性指標(biāo)評價公司領(lǐng)導(dǎo)者，缺乏引導(dǎo)性戰(zhàn)略指標(biāo);　第三，采用的部分考核指標(biāo)無法量化，導(dǎo)致企業(yè)考核工作步入績效陷阱;第四，以個人評價代替組織評價，缺乏績效評價組織管理;第五，績效考核僅為評價認(rèn)定員工的工作結(jié)果，成為核算員工收入的工具;第六，沒有通過考核找出績效差距，特別是未能根據(jù)評價結(jié)果展開績效改進(jìn)工作。

　　對李華的分析新科公司幾位管理人員表示非常認(rèn)同。

　　李華用了近一個小時，有針對性地介紹了績效管理項目的建議方案，特別就新科公司未來的三級績效指標(biāo)體系設(shè)計做了說明：

　　“鑒于貴公司目前績效管理體系和管理工具存在的不足，根據(jù)平衡計分卡理論，我們建議由財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)指標(biāo)構(gòu)成貴公司關(guān)鍵績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)，以確保未來績效管理的有效性。”

　　“如何通過新的績效管理方案解決以上六大問題?”新科公司的績效主管問道。

　　“我們建議通過三個方面來進(jìn)行：第一是建立科學(xué)有效的績效指標(biāo)體系，第二是選擇新科公司能夠應(yīng)用的考核工具，第三是建立績效評價的管理組織與管理制度，實現(xiàn)績效改進(jìn)管理而不是目前的績效考核管理。”李華解釋道。

　　接下來，李華采取教學(xué)輔導(dǎo)方式，一步一步地引導(dǎo)著新科公司的各位經(jīng)理，建立起關(guān)鍵績效指標(biāo)框架，希望幫助他們樹立起四類平衡關(guān)鍵績效指標(biāo)的系統(tǒng)管理意識。

　　“當(dāng)然，我們還可以根據(jù)其工作側(cè)重點與績效改進(jìn)管理要求的不同，再適當(dāng)調(diào)整關(guān)鍵指標(biāo)族中部分關(guān)鍵績效指標(biāo)及其權(quán)重。例如在內(nèi)部流程指標(biāo)方面，類似我們目前所討論的咨詢項目這類基礎(chǔ)性日常工作，可以設(shè)置為階段性考核指標(biāo)等。”李華補(bǔ)充道。

　　“績效指標(biāo)一般多長時間調(diào)整一次?”人力資源部經(jīng)理海蘭問道。

　　李華答道：“一般按季度為單位，主要是根據(jù)被考核者的績效改進(jìn)管理要求，雙方進(jìn)行溝通后進(jìn)行調(diào)整：但并不是每個職位或部門都必須以季度為調(diào)整單位。”

　　“人力資源成本控制指標(biāo)為什么是人力資源部內(nèi)部流程管理指標(biāo)，而不是部門考核的財務(wù)指標(biāo)?”新科的績效主管突然提出一個幼稚問題。

　　“一個企業(yè)的人力資源成本管理，屬于公司人力資源部門管理流程中的主要管理職責(zé)之一，企業(yè)員工人數(shù)與成本總額的管理權(quán)歸屬在人力資源部門，由人力資源部門負(fù)責(zé)管理，而不是由公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)。”李華耐心地解釋。