其一，“胡蘿卜+大棒”等同于績效管理。
在實際工作中，企業(yè)管理者往往將考核獎罰等同于績效管理，導(dǎo)致只關(guān)注考核的結(jié)果，忽視管理的過程，不重視通過精細化的流程管理和標準化的規(guī)范操作實現(xiàn)績效目標，導(dǎo)致行為短視。
其二，目標與指標“南轅北轍”。
績效考核目標與企業(yè)經(jīng)營管理目標應(yīng)該是一致的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明確，目標不清晰，就無法將其合理地分解為更具體和細化的考核目標，或者在目標分解的過程中由于能力或者技術(shù)的問題，不能保持目標的一致性，導(dǎo)致績效管理南轅北轍。
其三，“拔苗助長”挫傷積極性。
科學客觀的績效目標是績效管理的基礎(chǔ)，有些管理者在制定目標的過程中往往盲目樂觀，不結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展現(xiàn)狀，缺乏與員工的溝通，員工心理接受程度低，甚至是消極對抗，最終目標難以達成。
其四，“雙刃劍”劍走偏鋒。
績效考核只關(guān)注影響企業(yè)績效的關(guān)鍵行為和結(jié)果，往往被列入考核的事項才去做，不考核的方面完全不做�？己嗣婷婢愕讲恍�，不考核沒人做也不行，考核陷入兩難境地，最終導(dǎo)致員工責任感下降，組織喪失凝聚力。
其五，“孤掌難鳴”缺乏合力。
將績效管理完全交給人力資源部門，而作為實際的績效管理的主體——各級管理者，不能及時發(fā)現(xiàn)并指導(dǎo)員工工作中的問題，更談不上幫助其改進，等到已成定局，為時已晚，績效考核失去作用。
解痛之道
我國傳統(tǒng)中醫(yī)用“望聞問切”四診法，全方位了解病人的癥狀和發(fā)病根源，從而對癥下藥，快速有效地解除患者病痛。面對企業(yè)績效管理的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，借其基本理念和邏輯關(guān)系，對績效管理進行全面的管理診斷，與“治療病痛”有異曲同工之妙。
望。“望而知之者，望見其五色，以知其病”，就是通過觀察表象，推斷內(nèi)在病因。“望”之于績效管理，就是通過觀察員工精神狀態(tài)、行為表現(xiàn)和工作業(yè)績，推斷績效管理的導(dǎo)向性存在的問題與不足。比如，可以通過觀察生產(chǎn)經(jīng)營狀況、員工精神面貌、現(xiàn)場管理情況，以及組織績效，避免激勵手段與企業(yè)戰(zhàn)略、管理目標和績效“南轅北轍”，充分發(fā)揮績效管理對員工、管理者和組織的員工激勵作用，持續(xù)推進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展目標的實現(xiàn)。
聞。“聞而知之者，聞五音，以別其病”。“聞”之于績效管理在于通過聽員工的真實反映，判斷績效管理對提高員工、管理者工作積極性和改善個人、組織績效有哪些不足和缺陷，據(jù)此改進績效管理的激勵性。比如，可聽聞員工對績效考核各個環(huán)節(jié)，尤其是績效考核的方式、績效考核的內(nèi)容、考核周期、評價標準、績效目標等問題的反映和接受程度，在“聞”的過程中既“聞悅耳之音”，也“聞逆耳之言”，更“聞建議之聲”，全面判斷員工對績效管理的“接受程度”。
問。“問而知之者，問其所欲五味，以知其病所起所在也”。“問”之于績效管理在于通過與員工、管理者交流，了解其對績效管理體系的認知和認可程度以及可操作性，為改進績效管理的有效性提供依據(jù)。比如，通過與員工交流，“問不知之事”、“問所惑之疑”，真實了解績效考核體系各個環(huán)節(jié)在實際操作中的可行性和合理性，判斷績效管理的“可操作性”，以保證績效考核順利推行。
切。“切脈而知之者，診其寸口，視其虛實，以知其病，病在何臟何腑也”。“切”之于績效管理，就是正視績效管理存在的實質(zhì)性問題，通過“切之鑿鑿”得出結(jié)論，從而對癥，開出治療績效管理之“痛”的良方。比如，通過“把脈”績效管理在踐行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營目標和培育核心競爭力等方面的實際效果，系統(tǒng)改進績效管理體系的“可靠性”，使績效管理的導(dǎo)向和激勵作用充分發(fā)揮，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的有效工具。
開好良方
傳統(tǒng)中醫(yī)講究辨證施治，對癥下藥，避免一藥治百病，特別是對疑難雜癥，往往偏方更有神奇效果。治療績效管理之“痛”亦是如此，“因人”、“因時”、“因事”、“因位”不同而開具不同良方，治療效果方會更佳。
因人而異。在績效管理的過程中，我們可以依據(jù)“工作能力、工作態(tài)度”將員工進行分類管理，依據(jù)各自歸屬的象限采取不同的管理方式和考核辦法。
對于A類員工——態(tài)度好、能力強者，績效管理主要是重在幫其設(shè)定目標，如果干涉太多，會影響其積極性;對于B類員工一一能力強、態(tài)度差者，KPI設(shè)計要在考慮結(jié)果的前提下關(guān)注過程指標，促使其端正態(tài)度;對于C類員工——態(tài)度好、能力弱者，要突出量化績效指標，用具體的目標任務(wù)牽引其提高工作能力：對于D類員工——態(tài)度差、能力弱者，要設(shè)計遞進式指標，引領(lǐng)其不斷提高能力和改善態(tài)度，同時對負激勵措施也要加以利用，尤其避免直接一棍子打死或不管不問讓其自生自滅的做法。
因時而異。首先，要及時將員工平時的工作表現(xiàn)反饋給員工，使得員工的行為不會偏離績效目標;其次，當員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn);再次，當員工表現(xiàn)不好，沒有按照計劃完成工作的時候，也要真誠地提出，幫助其改正和調(diào)整。
因事而異。績效重視量化指標，但實踐中一些業(yè)務(wù)往往無法量化，如技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)等活動，因為此類工作的效果具有不可預(yù)知性，設(shè)計量化指標進行考核經(jīng)常使一些研發(fā)人員收入減少，影響其工作積極性。其實，對這類不好量化的績效指標可以增加一些柔性指標。比如我們在對研發(fā)人員設(shè)計關(guān)鍵指標時，增加了一些個人行為、階段進度等考核指標，解決了因績效難以測量而挫傷積極性的棘手問題。
因位而異�？冃Э己说恼鎸嵭院涂陀^性的特點決定了考核者必須熟悉被考核者的工作情況和業(yè)績，所以對員工的績效管理和考核一定要由直線管理者負責，有些企業(yè)讓人力資源部考核基層員工的作法是“隔靴撓癢”，既脫離實際，也解決不了績效差距。
找好竅門
美國績效管理專家羅卜特-巴克沃給績效管理下的定義：“績效管理是一個持續(xù)交流的過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。”在這一交流過程中，考核者與被考核者從績效目標的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評反饋和改進，都必須保持持續(xù)不斷的溝通。對話溝通是～門學問，掌握一些竅門，其效果會更好，進而幫助我們提升績效管理的成效。
注重人本管理，增強針對性�？冃υ捯獙Σ煌攸c的員工進行分類管理，依據(jù)其表現(xiàn)的差異采取不同的管理方式和應(yīng)對措施。比如：對于A類員工，績效溝通應(yīng)重點著眼于對工作目標在管理體系中的位置與重要性的說明上;對于B類員工，績效溝通重點應(yīng)放在對員工的日常行為的輔導(dǎo)上：對于C類員工，績效溝通重點應(yīng)放在達到績效目標方法的輔導(dǎo)上;對于D類員工，績效溝通重點應(yīng)放在與員工共同查找問題并就解決問題達成一致意見上，同時要加強對績效的改善目標檢查。
注重時機管理，增強策略性：
一是要選擇好溝通的時機，這會讓對話更有效。比如對于年度或季度績效考核結(jié)果的反饋，通常在考核結(jié)果公布后越早反饋越好，但是不要選擇在臨下班或者考核對象情緒不佳時;而對于日�？冃Ч芾磉^程中的溝通，要注意公開表揚，私下批評：二是利用好會議溝通，這可以滿足大家對團隊績效目標達成進展及成員相互工作進展情況的了解，但應(yīng)注意會議的頻率和效率：三是適當利用非正式溝通機會，會起到事半功倍的效果，而且不一定非要在正式場合與上班時間，也不要僅限于工作方面上的溝通，偶爾溝通其他方面的事情也能有效增進彼此的默契。
找好關(guān)鍵點，把握每個階段溝通的要點。在績效管理的不同階段，須把握好不同環(huán)節(jié)的溝通要點。比如在目標制定階段，要對目標本身、績效實施措施、所需的支持等通過面談交流予以明確和達成共識：在績效實施過程中，要做好關(guān)鍵節(jié)點溝通，并對員工提出的問題及時地反饋和提供實現(xiàn)目標的手段等：在績效反饋階段，溝通重在客觀地說明對本次績效評估的結(jié)果，已完成或未完成目標的分析，以及下一階段的目標交流，避免帶有主觀地批評或判斷;在績效改進階段，重在與員工就具體的改進情況進行交流，以及提供必要的指導(dǎo)和支持。