績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心技術(shù)，目前已得到普遍的應(yīng)用。每當(dāng)說到“績效”的時候，人們通常是指“業(yè)績(結(jié)果)”，即工作成果的達成度。當(dāng)評價一個部門或員工的績效水平時，也主要是評價這個部門或員工預(yù)定業(yè)績目標的完成情況。目前備受推崇的“以結(jié)果(業(yè)績)為導(dǎo)向”的各種現(xiàn)代績效評價模式如BSC、MBO、KPI都具備這種鮮明的特點。

　　這就在事實上形成一個悖論：我們說“現(xiàn)代績效管理”突破了傳統(tǒng)“績效考核”僅注重結(jié)果和秋后算賬的局限性，而實際上我們所謂的“現(xiàn)代績效管理”最終關(guān)注的還是“結(jié)果”(目標達成度)。只不過，過去是在一個工作周期的結(jié)尾去關(guān)注結(jié)果，而現(xiàn)在卻從頭到尾都在關(guān)注結(jié)果，但是很少有人把關(guān)注點放在這些結(jié)果形成的效率、資源利用與形成過程的合理性上。

　　案例：

　　一家國內(nèi)知名的通訊設(shè)備制造企業(yè)，多年來一直推行全面的績效管理，其績效系統(tǒng)先后請國際和國內(nèi)知名咨詢機構(gòu)設(shè)計和完善，近年來企業(yè)又陸續(xù)開展了整頓作風(fēng)、流程再造、精簡機構(gòu)、6σ導(dǎo)入等一系列管理措施，并且對員工進行了團隊素質(zhì)建設(shè)方面的培訓(xùn)，總體上企業(yè)的管理基礎(chǔ)和員工的工作心態(tài)是良好的。該企業(yè)采用的主要績效考核模式是業(yè)績與企業(yè)文化兩維度考核，將兩維度的考核得分按不同組合劃分成九方格，公司依據(jù)員工考核得分的區(qū)間分布來確定相應(yīng)的獎懲等管理措施。

　　但近兩年來該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理系統(tǒng)越來越不滿意：公司有十分完善的績效管理制度、流程、工具、指標體系和評估模式，員工隊伍的整體素質(zhì)也非常優(yōu)秀，但是卻明顯地感受到與國內(nèi)主要競爭企業(yè)相比，本企業(yè)員工工作效率不高、主動性、創(chuàng)新性不足;每年員工和部門的考核目標都完成得不錯，但與競爭企業(yè)相比，員工隊伍的活力與企業(yè)發(fā)展動力顯得不夠。在國際國內(nèi)競爭對手劇烈競爭的態(tài)式下，領(lǐng)導(dǎo)層近兩年要求人力資源部門對績效系統(tǒng)進行完善，人力資源xuexihr、com部對考核流程及指標體系進行了進一步的細化，但依然收效寥寥。 該案例對于企業(yè)績效管理提出了新的挑戰(zhàn)：即在基本的績效管理系統(tǒng)已經(jīng)建立的情況下，企業(yè)如何實現(xiàn)全面的績效突破?

　　分析：

　　這個問題的提出，緣于市場競爭的白熱化，尤其在“快魚吃慢魚”的新經(jīng)濟格局下，具備同樣執(zhí)行潛力和執(zhí)行能力的企業(yè)，誰具有更高的執(zhí)行效率和資源利用效率，誰將更快地占得市場的先機，最終取得決定性的競爭優(yōu)勢。因此，卓越的績效管理既要關(guān)注結(jié)果也要關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的效率。

　　關(guān)注效率，重點需要關(guān)注執(zhí)行效率和資源利用效率。執(zhí)行效率又包括了個體工作效率、協(xié)同工作效率和信息流轉(zhuǎn)的效率;資源利用效率主要是完成同樣的業(yè)績在資源耗費上的控制情況。

　　有鑒于此，我們在績效管理體系的完善過程中，需要對工作效率面的工作進行強化。針對案例中企業(yè)的績效改進，筆者為其提出的解決要點包括：

　　1、在指標的設(shè)計上，打破過去過分強調(diào)數(shù)量、質(zhì)量、成本等業(yè)績指標的局面，建立精干的效率類指標，比如客戶意見的處理時效、內(nèi)部員工申訴的處理時效、單位銷售量的銷售費用、內(nèi)部客戶服務(wù)效率與質(zhì)量等等。為了提高員工的協(xié)同工作效率，需要對內(nèi)部工作流程進行進一步優(yōu)化，同時通過“客戶關(guān)系圖”這一獨特的管理工具，明確每個崗位的各種流程關(guān)系，分析影響每項工作效率的關(guān)節(jié)點，從而為效率提升確定控制環(huán)節(jié)。

　　2、對于純業(yè)績(結(jié)果)類的指標，也要在原來SMART制定原則的基礎(chǔ)上，明確目標達成的時間效率和資源消耗的控制條件。具體操作上可以在“M”方面即指標考核的標準上予以界定。

　　3、建立起內(nèi)部效率提升的競爭機制。以銷售部門為例，鑒于該公司存在多個不同的銷售部門(國內(nèi)國外、不同地區(qū))，其考核指標多數(shù)是相同的(但考核指標值不同)，因此，體現(xiàn)工作效率的重點之一就是客戶投訴有效處理的時間，體現(xiàn)資源利用效率的重點之一就是單位銷售量所消耗的銷售費用，通過不同部門進行比較來確定孰優(yōu)孰劣，這樣會給員工形成一種效率提升的競爭壓力，迫使部門經(jīng)理及員工在效率管理上下功夫，而不像過去那樣，只要我的銷售目標完成了就行，不要管我是否造成了不必要的資源浪費。

　　4、效率的提升與企業(yè)文化氛圍息息相關(guān)，只有當(dāng)企業(yè)文化是非常強調(diào)效率(而不僅僅是注重“結(jié)果”)的文化時，員工才會真正去主動關(guān)注效率。因此要求企業(yè)加強在效率文化方面的宣傳和教育，在公司上下形成“效率是決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素”這一共識。

　　5、建立注重效率的激勵機制。在績效考核結(jié)果的運用上，公司設(shè)立專項獎勵，對于業(yè)績良好而且在提升企業(yè)某方面工作的效率做出突出貢獻的員工給予專門的獎勵，評選“效率明星”。

　　采取這一系列措施后，在公司上下形成了既注重業(yè)績結(jié)果，也關(guān)注工作效率的良好局面;員工開始積極主動地關(guān)注如何優(yōu)化自己及同事的工作程序;企業(yè)在三個月時間內(nèi)收到的有關(guān)管理的合理化建議是原來企業(yè)同期的近3倍;原定東北某省通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)備更新改造項目需要4個月的計劃提前一個半月完成;在企業(yè)上下形成了一種高效進取的良好氛圍。

　　有效的績效管理系統(tǒng)，最終是為了給企業(yè)建立核心競爭力。

　　當(dāng)企業(yè)的基礎(chǔ)績效系統(tǒng)尚不健全的時候，應(yīng)該把重點放在如何建立健全一整套較為完善的績效系統(tǒng)，在指標體系的設(shè)計上，也完全可以以“業(yè)績”為導(dǎo)向;當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展、成熟，績效管理系統(tǒng)也基本規(guī)范后，如果僅僅把績效的關(guān)注點放在“業(yè)績”上，就很難避免短視化、表面化的弊端。企業(yè)要有持續(xù)發(fā)展的動力和核心競爭力，不僅要有良好的業(yè)績表現(xiàn)，而且要有持續(xù)保障業(yè)績產(chǎn)生的高效率。因此，要取得績效管理 上的真正突破，就必須既關(guān)注“結(jié)果”，也要關(guān)注“效率”。