每一個基層員工都有自己的理想和目標(biāo)，不管他(她)的理想和目標(biāo)有多遠(yuǎn)大或渺小;每一個人都想獲得成功、受人尊敬，不管他(她)的想獲得成功和受人尊敬的動機(jī)是什么。每一個人都想變得優(yōu)秀和卓越，因為這是他(她)獲得成功、受人尊敬、實現(xiàn)各自理想目標(biāo)的前提和保障。然而，并不是每一個人都知道或都想知道變得優(yōu)秀和卓越的方法和技巧。因此，現(xiàn)實人生中才會出現(xiàn)呈正態(tài)分布的、散落在卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格等區(qū)域的人。

　　在成為優(yōu)秀和卓越的人群中，追求優(yōu)秀和卓越者又分為主動型和被動型。主動型的人往往擁有一種天生的積極、樂觀向上的心態(tài)，他們是社會或團(tuán)隊健康前進(jìn)的最重要的力量;被動型的人往往受到環(huán)境的影響而變化，最終的結(jié)局有三種：一是逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃有偷娜�，二是一直安于被動接受的人，三是拒不接受而被淘汰的人。在世界�?yōu)秀和卓越的企業(yè)中，有許多因素和方法將越來越多的員工變得優(yōu)秀和卓越，其中績效管理方法無疑是最重要的一種方法之一。

　　績效體系建立是企業(yè)最核心的管理活動之一，被稱之為企業(yè)運營的驅(qū)動器。它，也是幫助團(tuán)隊和員工走向優(yōu)秀和卓越的助推器。那么，如何有效運用績效管理方法幫助員工變得優(yōu)秀和卓越呢?小編認(rèn)為，要重點做好以下5項工作：

　　1、正確理解績效管理的目的

　　管理者和員工都必須正確理解績效管理的目的�？冃Ч芾淼慕K極目的是要促進(jìn)團(tuán)隊和個體提升工作效率，獲得期待的工作效果，實現(xiàn)團(tuán)隊和個體的績效目標(biāo)，而不是以約束和懲罰團(tuán)隊和個體為目的。在現(xiàn)實工作中，有不少人抱持績效管理等于績效考核，績效考核就是控制約束、扣工資獎金等錯誤觀念，導(dǎo)致自己在工作中被動受制。這些錯誤的觀念，往往是造成管理雙方劍拔弩張、惡語相加局面的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

　　管理者和員工在績效管理活動中要建立良性互動的關(guān)系，按照正確的方式開展績效管理活動。只有雙方都能正確理解績效管理的目的，在績效管理活動中建立良性互動的關(guān)系才能成為可能。相應(yīng)地，良性互動的關(guān)系又能促進(jìn)績效管理活動在組織中深入開展下去。

　　當(dāng)一切都按照正確的軌道運行的時候，團(tuán)隊和個體離優(yōu)秀或卓越還會遠(yuǎn)嗎?

　　2、科學(xué)合理地設(shè)計kpi指標(biāo)及其目標(biāo)值

　　設(shè)計kpi指標(biāo)及其目標(biāo)值要遵循smart原則，即：

　　(1)specific：目標(biāo)要清晰明確。

　　目標(biāo)只有清晰明確才可以去衡量，否則就會產(chǎn)生偏差或出現(xiàn)南轅北轍之事。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點。例如，“增強(qiáng)客戶服務(wù)意識”就不能作為一個戰(zhàn)略目標(biāo)，其對目標(biāo)的描述很不明確，因為增強(qiáng)客戶服務(wù)意識有許多具體做法。如果是客戶投訴過多，企業(yè)可以設(shè)置“降低客戶投訴率”戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣非常明確、具體。

　　(2)measurable：目標(biāo)要可量化和可衡量。

　　企業(yè)應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)，也無法進(jìn)行績效考核。另外，企業(yè)應(yīng)該注意用于量化的數(shù)據(jù)，不能產(chǎn)生過高的數(shù)據(jù)收集成本，否則會給企業(yè)帶來成本負(fù)擔(dān)，也給績效評估工作造成很大障礙。

　　(3)attainable：目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性和可達(dá)性。

　　目標(biāo)值不能過高，也不能太低。太高，則挑戰(zhàn)性太強(qiáng)，往往會使員工承受太大壓力，容易失去奮斗的信心，首先在員工的心理上造成目標(biāo)不可完成性陰影;太低，稍加努力或根本不用努力就能完成，則使員工容易失去前進(jìn)的動力，樂于安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，滋生驕傲自滿情況，對企業(yè)運作十分不利，尤其是企業(yè)所在行業(yè)競爭突然加劇時，則容易導(dǎo)致員工極度不適，嚴(yán)重時會使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)恐慌現(xiàn)象。

　　(4)relevant：目標(biāo)要組織與崗位個體能結(jié)合，一個目標(biāo)必須和其它目標(biāo)具有相關(guān)性，戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)之間也要具有相關(guān)性。

　　企業(yè)內(nèi)部單位之間的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)應(yīng)該具有關(guān)聯(lián)性，企業(yè)內(nèi)部才會產(chǎn)生協(xié)同力。這是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的協(xié)同原則所決定的。戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)之間的強(qiáng)相關(guān)性要求至關(guān)重要。如果兩者之間相關(guān)性不強(qiáng)，則在戰(zhàn)略目標(biāo)分解階段戰(zhàn)略執(zhí)行就出了問題，更不用談?wù)摵竺娴哪繕?biāo)值、實施方案和行動措施了，只會南轅北轍，越錯越遠(yuǎn)。例如，研發(fā)項目計劃完成率、客戶需求匹配度、新增大客戶數(shù)量分別為公司研發(fā)、產(chǎn)品運營、營銷部門的kpi指標(biāo)，這些指標(biāo)就體現(xiàn)了部門間的強(qiáng)關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性。研發(fā)部門的研發(fā)項目計劃完成率指標(biāo)達(dá)成情況直接影響營銷部門的新增大客戶數(shù)量指標(biāo)達(dá)成情況，而產(chǎn)品運營部門的客戶需求匹配度指標(biāo)達(dá)成情況則直接影響研發(fā)項目的開發(fā)進(jìn)度。采用這三個指標(biāo)分別考核這三個部門，有利于促進(jìn)研發(fā)和產(chǎn)品運營部門加強(qiáng)協(xié)同作戰(zhàn)，有力支持營銷部門迅速開拓大客戶。

　　又例如，某公司為了提升現(xiàn)有星級經(jīng)銷商的銷量，鼓舞經(jīng)銷商士氣，達(dá)到雙贏的目的，確定了“培育雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系”戰(zhàn)略目標(biāo)，對應(yīng)的衡量指標(biāo)可以是“星級客戶的銷量增長率”，而不能用“星級經(jīng)銷商比例”。因為“星級客戶的銷量增長率”衡量指標(biāo)與“培育雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系”戰(zhàn)略目標(biāo)正相關(guān)性極強(qiáng)，星級客戶同期對比銷量增長達(dá)標(biāo)了，表明公司針對經(jīng)銷商的政策和支持起了作用，星級經(jīng)銷商銷量增長達(dá)標(biāo)的同時，意味著公司銷量也極可能達(dá)標(biāo)，這樣就形成了雙贏的局面。而“星級經(jīng)銷商比例”衡量指標(biāo)體現(xiàn)了星級經(jīng)銷商的數(shù)量增長情況，與現(xiàn)階段銷量增長和“培育雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系”戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性很弱，星級經(jīng)銷商數(shù)量的增長體現(xiàn)為星級經(jīng)銷商數(shù)量增長率，但不能保證帶來預(yù)期的銷量增長率。因此，從某種意義上講，戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)之間的強(qiáng)相關(guān)性程度成為了戰(zhàn)略目標(biāo)能否真正落地的關(guān)鍵因素之一。

　　(5)time-bound：目標(biāo)要有時限要求。

　　目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如，在2007年6月30日之前完成47個分公司會計主管招聘工作。6月30日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。高層管理和基層員工之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。