績效管理對(duì)企業(yè)的重要性和現(xiàn)實(shí)意義已經(jīng)無需多言，但如何做好企業(yè)的績效管理工作卻是人力資源管理中一個(gè)重大的工作挑戰(zhàn)，績效管理是企業(yè)目標(biāo)管理工作的具體化，企業(yè)整體的目標(biāo)設(shè)計(jì)相對(duì)比較容易，如何將企業(yè)進(jìn)行合理的分解以設(shè)計(jì)出合適的員工指標(biāo)，進(jìn)而能夠?qū)�員工的工作開展起到較好的指導(dǎo)和激勵(lì)作用，則是有效績效管理工作的一個(gè)重點(diǎn)。

　　然而，在企業(yè)里老板茫然、部門經(jīng)理盲目、人力資源經(jīng)理忙碌的現(xiàn)象依舊屢見不鮮，很多企業(yè)在績效體系建立時(shí)遇到了很多困難，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的失效，從而致使企業(yè)目標(biāo)的無法實(shí)現(xiàn)。由此可見解決績效中遇到的難題，是企業(yè)與人力資源管理部門首要解決的。

　　1、設(shè)計(jì)績效指標(biāo)是衡量績效的一個(gè)工具

　　企業(yè)引入績效指標(biāo)的目的是為了讓員工更好的理解、實(shí)施企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)，但是在管理實(shí)務(wù)中，企業(yè)容易把引進(jìn)績效指標(biāo)這種行為本身當(dāng)成目的，而在配套的行動(dòng)計(jì)劃上卻毫無變化。設(shè)計(jì)績效指標(biāo)是為了更好推動(dòng)工作的有效開展，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求和業(yè)務(wù)、管理的實(shí)際水平，靈活選擇、使用指標(biāo)才是目的。

　　然而，在企業(yè)管理活動(dòng)中，很多都不考慮當(dāng)前的績效指標(biāo)設(shè)置是否合適，而是基本保持指標(biāo)不變，滿足于有指標(biāo)即可，過于僵化。要避免這種情況，小編覺得，企業(yè)管理者需要經(jīng)常考慮企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)和衡量績效目標(biāo)，創(chuàng)建出更為合適的績效指標(biāo)落實(shí)到績效考核之中。

　　2、績效管理中目標(biāo)過于冗雜

　　目標(biāo)過多、過雜事企業(yè)績效建立時(shí)常見的現(xiàn)象，一般在進(jìn)行績效設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)會(huì)根據(jù)公司目標(biāo)、部門職能、員工職責(zé)來設(shè)計(jì)相對(duì)完整的績效體系，然后按照一定的原則來選擇具體的績效進(jìn)行跟蹤。設(shè)定績效體系時(shí)，企業(yè)應(yīng)考慮多方面的因素，但是在具體選擇績效考核目標(biāo)時(shí)，則應(yīng)明確當(dāng)前周期內(nèi)的工作重點(diǎn)。

　　在一個(gè)考核期內(nèi)，員工不可能把每一項(xiàng)工作都完成的很出色，如果盲目要求面面俱到，管理者則可能會(huì)因過度介入下屬工作而影響員工工作的積極性，導(dǎo)致得不償失。因此企業(yè)管理者要盡量把關(guān)鍵目標(biāo)作為員工的工作重點(diǎn)，切忌胡子眉毛一把抓。

　　3、績效目標(biāo)之間缺乏關(guān)聯(lián)性

　　在構(gòu)建員工績效目標(biāo)時(shí)，需要關(guān)注企業(yè)整體目標(biāo)、部門目標(biāo)與員工目標(biāo)之間的有效關(guān)聯(lián)。如果管理者僅出于個(gè)人愿望制定了公司目標(biāo)，那么員工可能會(huì)產(chǎn)生類似“為什么要實(shí)現(xiàn)這樣的指標(biāo)，為什么是這樣目標(biāo)值”的困惑，不理解該績效指標(biāo)的意義，則很難有充分的動(dòng)力，缺乏動(dòng)力對(duì)往往需要付出額外努力的企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的開展是極為不利的。

　　通過“關(guān)鍵目標(biāo)”的層層分解，將企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)落實(shí)為員工的具體工作活動(dòng)，才有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)。因此管理者在設(shè)定績效時(shí)，應(yīng)告訴員工各績效設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)和目的，使得員工能夠理解其績效指標(biāo)對(duì)企業(yè)的價(jià)值，從而增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的動(dòng)力。

　　4、過于強(qiáng)調(diào)量化

　　很多企業(yè)在設(shè)立績效考核時(shí)，往往強(qiáng)調(diào)量化，量化指標(biāo)是一種很好的選擇，例如銷售人員的“銷售額”指標(biāo)。不過有些工作活動(dòng)的成效并不容易量化，如果只是為了便于考核而選擇了一個(gè)不太貼切的量化指標(biāo)，則可能得不償失，失去了績效指標(biāo)設(shè)置對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。

　　績效目標(biāo)的設(shè)立既界定了員工努力的方向，也界定了員工需要努力的程度，是企業(yè)績效管理的核心，也是企業(yè)管理者統(tǒng)一員工行動(dòng)的重要工具。為了設(shè)置出合適的績效目標(biāo)，管理者要多思考多調(diào)整，不斷清晰企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)，建立更為明晰的績效體系，從而為員工工作的開展指明方向，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展。