大量數(shù)據(jù)證明，績效考核流于形式的一個重要原因是考核結(jié)果沒有系統(tǒng)運用，即沒有與考核對象最為關(guān)心的薪酬、晉升直接有效關(guān)聯(lián);沒有建立有效公平的考核申訴機制;沒有制定績效改善和調(diào)整計劃�？冃Э己俗鳛橛行У墓芾砉ぷ�，是過程而不是目的，最終要將結(jié)果予以應(yīng)用，要與人力資源管理決策掛勾。

　　績效考核是一個正式的工作反饋渠道，對于上級而言，它是一種責(zé)任;而對于員工而言，它則是獲得評價的一項權(quán)力。為了把這個責(zé)任和權(quán)力發(fā)揮得更充分，也就是發(fā)揮出績效考核最大的功效，對考核結(jié)果予以合理的運用是非常必要的。

　　多年的實踐證明，績效評估能否成功地實施，很關(guān)鍵的一點就在于績效評估的結(jié)果如何運用。如果運用不合理，那么績效考核對員工績效改進(jìn)和能力提升的激勵作用就得不到充分體現(xiàn)。因此作為一個企業(yè)要如何利用好績效考核結(jié)果呢?小編綜合多方考量，整合以下幾方面內(nèi)容：

　　1、考核可以引導(dǎo)員工行為組織目標(biāo)

　　考核是一個指揮棒，有什么樣的考核項目，就會有什么樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目�？己耸且龑�(dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標(biāo)，那就要設(shè)計一套有助于引導(dǎo)員工行為朝向組織目標(biāo)的考核項目。

　　因此作為一個企業(yè)的員工和任何一個管理者，都要時刻明白兩個問題：第一，組織的目標(biāo)是什么;第二，為實現(xiàn)這個目標(biāo)他應(yīng)該做什么。每位員工，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也在實現(xiàn)著個人的職業(yè)目標(biāo)。考核，作為一種導(dǎo)向和牽引，明確了組織的價值取向。因此，考核結(jié)果的運用，一方面強化了員工對公司價值取向的認(rèn)同，使個人職業(yè)生涯有序發(fā)展;另一方面，通過價值分配激勵功能的實現(xiàn)，使員工個人的職業(yè)生涯得以更快地發(fā)展。個人職業(yè)生涯的發(fā)展，又能夠反過來促進(jìn)組織的發(fā)展。

　　2、提供員工績效改善的建議

　　一個員工的績效下降時，有兩個方面的原因。一是屬于能力問題，這種員不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問題的辦法，可以通過改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，來達(dá)到改善能力的目的，從而得到他改善績效這樣的一個效果。還有一種原因，并不是員工的能力不夠，而是態(tài)度不好，

　　影響一個員工的態(tài)度，是他的價值觀，他的認(rèn)知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬不能對態(tài)度問題采用解決能力的辦法。

　　一段時間內(nèi)績效考核的結(jié)果統(tǒng)計往往是職務(wù)晉升的重要考慮因素，但是不能作為唯一的因素。因為職務(wù)的不同，要求的能力也不同，有的人在一個崗位上可以取得很好的業(yè)績，但是如果換個崗位，可能就不能勝任。所以，在將績效與晉升掛鉤的同時，應(yīng)注意考核員工的能力和態(tài)度。

　　3、幫助主管建立員工之間的績效伙伴關(guān)系

　　傳統(tǒng)的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責(zé)和挑剔員工的毛病，而現(xiàn)代績效考核強調(diào)的是雙向的，也就是強調(diào)主管要和員工之間建立績效伙伴關(guān)系，所謂績效伙伴關(guān)系，就是用考核建立一種連帶負(fù)責(zé)關(guān)系。員工的績效直接與主管相關(guān)聯(lián)，主管就會有助于幫助員工去提高能力，改進(jìn)工作。

　　4、績效考核可以作為培訓(xùn)開發(fā)有效性的判斷依據(jù)

　　現(xiàn)在的企業(yè)越來越重視企業(yè)培訓(xùn)，也越來越在培訓(xùn)上下功夫，很多著名的企業(yè)都有這種培訓(xùn)理念。松下幸之助曾說，培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。意思就是說，表面上看培訓(xùn)是花了很多錢，但是如果你不培訓(xùn)，所支付的成本可能會更大。當(dāng)然培訓(xùn)也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓(xùn)，對員工的能力沒有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒什么效率。

　　管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時，應(yīng)把績效考核的結(jié)果以及相關(guān)記錄，作為一個重要材料進(jìn)行深入地研究，從中發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)和能力與所在職位要求的差距，進(jìn)而判斷是否需要培訓(xùn)，需要什么方面的培訓(xùn)。如果是因為態(tài)度問題，那么可能需要的是如何引導(dǎo)認(rèn)同公司的價值觀，普通的培訓(xùn)是不奏效的;如果是技能不足，那么展開一些再培訓(xùn)或?qū)ｉT訓(xùn)練就會得到解決。通過考核，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)，和我們所要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗不足的去積累經(jīng)驗。

　　5、用于薪資調(diào)整

　　與工資掛鉤是績效考核發(fā)揮作用的關(guān)鍵。打個比方，績效考核產(chǎn)生很多的數(shù)據(jù)，將每個數(shù)據(jù)比作一個電插頭，僅有插頭是不能通電的，必須要有相應(yīng)的插座與之配套�？冃Э己酥挥杏辛伺c之相匹配的績效工資體系，才能夠發(fā)揮要有的作用。

　　績效考核結(jié)果運用于工資的調(diào)整主要是體現(xiàn)對員工的激勵，一方面對于績效不良的員工，降低其績效工資，促進(jìn)其盡快地改善;另一方面對于績效優(yōu)良的員工的工資調(diào)整也有一個客觀的衡量尺度。將績效考核結(jié)果運用于工資的調(diào)整將有利于提高薪酬的內(nèi)部公平感。