企業(yè)希望通過追求績效考核內(nèi)部一致性以謀求考核評分的公正性與公平性。為獲得這種公平性，企業(yè)可以從兩個方面入手：一方面提升全體員工對績效管理的認知程度;一方面調(diào)整企業(yè)績效考核評分的方法。

　　第一、企業(yè)應該擺脫將績效考核評分做為扣錢工具的做法

　　績效管理的目標是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標與部門及個人目標相結合，提升個人職業(yè)能力以及企業(yè)運營短板。修正這一認識，直線經(jīng)理績效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。

　　例如，評分過嚴以過寬的態(tài)度就會得以部分改進。直線經(jīng)理們擴大化認識績效管理后，進一步明確績效管理與部門管理工作的結合點，與員工發(fā)展與管理的結合點。通過績效反饋與面談工作，員工們也通過績效管理而獲得經(jīng)濟效益與精神追求雙重滿足。

　　第二、加強對績效管理相關人員工作方法的培訓與宣傳

　　由于對績效管理存在認識不足，管理人員考核評分方法理解不充分，操作方法不足熟練，對主觀因素的控制能力不強。員工們對考核評分知識不夠充分，對考核評分的公平性自然會產(chǎn)生質(zhì)疑。

　　例如，銷售部門與職能部門的評分是為什么會是這種不公平現(xiàn)狀，銷售部門似乎沒有保障而職能部門似乎利益獲得更多。有沒有暗箱操作的嫌疑。這部分問題需要通過充分互動與溝通來逐步消除。

　　第三、考核指標質(zhì)量與數(shù)量的合理性

　　考核指標是否體現(xiàn)了企業(yè)、部門以及個人三者相互結合的本質(zhì)。體現(xiàn)這一本質(zhì)，對不同性質(zhì)部門的評分影響會得到一定緩解�？己酥笜硕ㄐ灾笜伺c定量指標比例是否得當。

　　例如各部門評分主體不同，造成評分差異。這存在主觀性因素比例較大的問題。各部門考核指標的數(shù)量是否也造成部門間差異的產(chǎn)生。

　　第四、接受不同部門指標存在差異的必然性

　　雖然我們不斷提升職能部門在企業(yè)的地位，但是業(yè)務部門的地位無可替代這是不爭的事實。同時，部門性質(zhì)也決定各部門績效考核指標不同。為減少各部門間的差異并激勵全員工的工作熱情，可以考慮增加部分各部門通用考核指標。

　　例如與員工職業(yè)發(fā)展相關數(shù)據(jù)，與部門管理水平相關數(shù)據(jù)，也可以做為對直線經(jīng)理的一項評定指標。體現(xiàn)部門價值的差異化指標進一步優(yōu)化，引導各部門直線經(jīng)理將部門運營與企業(yè)發(fā)展目標保持一致的前提下，體現(xiàn)部門價值最大化。