在現(xiàn)如今的企業(yè)競爭環(huán)境中，企業(yè)的整體運營的績效體系建立，固然與企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和目標(biāo)的設(shè)定不可分，但是筆者認(rèn)為具體的表現(xiàn)還在與員工個人的績效，通過個人的績效良莠的評估，并保持對員工有效的回饋，整個流程激發(fā)了每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，從而推動了企業(yè)的發(fā)展和潛力的開發(fā)，形成了一支高效率的工作團隊。

　　筆者認(rèn)為績效考核理應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中一項高效的管理工具，并得到普遍運用，然而在現(xiàn)實生活中，實踐經(jīng)驗并非如此，組織方面在考核過程中，總是出現(xiàn)情緒上的主觀評價，這導(dǎo)致很多員工因為考評的不合理而紛紛離職，跳槽;由于這個原因，往往管理者在評價時會經(jīng)常委婉措辭，不愿真實考核，這導(dǎo)致考核的不謹(jǐn)慎，影響了績效成績的出現(xiàn)。

　　另外，就員工本身而言，多數(shù)人認(rèn)為績效考核的過程是不夠周密的，往往把自己好的一面彰顯在主管面前，瓶頸不明確，考核流程不當(dāng)，考核的信度和效度也不一，一旦管理者無法與員工的績效改進相結(jié)合，或者說沒有一套績效考核的系統(tǒng)作為支持，企業(yè)很難能夠進行有效的管理，這也是績效考核流于形式的原因。

　　那么真正要了解績效考核，就是并不是一蹴而就的事情，它必須建立一套有效的績效考核體系，堅持從全面的、系統(tǒng)的觀點出發(fā)，明確落實績效考核才是企業(yè)開展績效管理工作的基本點。

　　首先必須要讓績效考核思想深入到全員工的心中，消除員工對績效考核的錯誤認(rèn)識，因為考核并不是為了制造員工差距的，而是實事求是地把員工的長處和短處，正面的發(fā)現(xiàn)，然后進行揚長避短，有所改善。因此績效考核必須尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，進行雙向溝通，把工作的要點和目標(biāo)價值傳遞給員工，雙方形成共識和承諾。

　　當(dāng)然績效考核決不能淪為為考核而考核的工具，它只是一種手段，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并未公司發(fā)展提供助力，那么考核的結(jié)果可想而知好不到哪里去，企業(yè)管理者要運用績效考核來控制員工，往往會起到反效果。

　　因此，進行員工的工作分析，制定出切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)就變得至關(guān)重要了，在考核實施過程中，如何對考核指標(biāo)進行把握是有一定難度的，要通過問卷調(diào)查、訪談等形式，加強主管與員工之間的溝通和理解，明確每位員工的崗位說明書，不同崗位不同指標(biāo)，考核也必將不同。

　　比爾·蓋茨認(rèn)為，讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介，關(guān)鍵就在于管理中有否形成管理回路，形成企業(yè)成長的正向反饋機制。加強工作本身的激勵，就需要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位，并將之賦予有創(chuàng)造的高績效員工，給他們更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。

　　當(dāng)然，筆者也在這里建議企業(yè)管理者，可以利用股票和期權(quán)，對核心員工實行股權(quán)激勵，使之成為他們的金手銬，真正成為企業(yè)組織內(nèi)部發(fā)展的有力助推器。