現(xiàn)如今，企業(yè)人力資源管理中的績效考核已經是實現(xiàn)企業(yè)管理的一個重要工具和方法，也被更多的廣大經營管理者所認可，然而，當一大批企業(yè)在績效管理上投入精力和時間之后，卻發(fā)現(xiàn)對企業(yè)員工實施的績效考核真正能實現(xiàn)預期目的的是少之又少，大多數(shù)企業(yè)面對的是績效考核的中途夭折，或者就流于形式化，導致很多企業(yè)經營管理者對績效管理無奈至極。

　　我們也知道，一個花大力氣和精力去設計的績效考核方案，最終被束之高閣或在實際中舉步維艱是多么令人沮喪的一件事情，尤其是HR還要面臨各級主管的抱怨和員工的非議，老板對HR經理失去信心，HR經理也對企業(yè)失去信心，直接阻礙了企業(yè)的發(fā)展，那么到底，企業(yè)在績效考核方面到底存在了什么問題?影響績效考核中途夭折的罪魁禍首又是誰呢?

　　其實有很多企業(yè)一味強調要引進先進的考核手段，然而在領導的心里，考核無非變成了獎優(yōu)懲劣的形式化作風，最終目的是什么都沒有搞清楚，仍舊像以前的人事工作一樣，不知道如何去挖掘績效，其實績效考核的根本目的在于通過考核管理的手段來促進企業(yè)績效的提高。

　　然而，在這方面很多企業(yè)在絕大多數(shù)情況下都是不全面和不系統(tǒng)的，績效考核只是績效管理中一個重要環(huán)節(jié)，而真正的績效管理時要包括很多方面的，一環(huán)接一環(huán)，一個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響到企業(yè)最終績效水平的發(fā)生。

　　因此，小編認為不要單純的只把員工最后產出的水平進行考核作為最終結果，在對最后考核之前，要做好績效計劃的工作，而且在平時的工作中，也要對員工進行輔導，在結果出現(xiàn)后，要與員工進行績效面談，分析原因，找出其中的差距，才能真正得到績效改進。

　　另外，各個崗位職責分工清楚是績效考核展開的前提條件，企業(yè)應該有自己切實合理的企業(yè)戰(zhàn)略，才能確定其組織結構，而每一個組織結構中每一個崗位的職責和重要程度都要進行分析，然后編制出崗位說明書，從而才能讓員工徹底了解自身崗位的需求，在考核前期，要雙方溝通，經主管與員工的溝通、監(jiān)督和指導，有利于員工的工作達成預期的妖氣，使上下級之間關系融洽，最終讓員工接受績效評價結果。

　　當然，績效考核最終會失敗，根源還來源于績效考核過程中關于考核標準和主考人的問題。一般情況下考核標準不嚴謹，會加大考核的隨意性，大而籠統(tǒng)的考核標準，大多難以衡量，難以讓員工信服，結果使考核流于形式，而考核內容不標準，則容易以偏概全，關鍵績效指標有缺失，讓主考者無法正確評價人的真實績效。

　　而且，有些企業(yè)考核內容大致相同，千篇一律，這樣針對性不強，只會失去考核結果的客觀性和真實性，實際上，績效考核是一個非常個性化的產物，不同的行業(yè)，不同發(fā)展時期，不同戰(zhàn)略，不同崗位都有不同的績效考核目標，績效考核應該與企業(yè)的整體現(xiàn)狀和人力資源管理其他系統(tǒng)有機的結合起來，與員工實際崗位相一致，要適用才是好，必須視企業(yè)的發(fā)展，定期做出相應的調整，以期讓績效考核永遠適用。

　　另外，如果主考者的主觀隨意性就會產生過嚴、過寬、趨中的不同心理趨向，導致績效考核出現(xiàn)偏差。主考者必須依靠績效目標，進行客觀的分析，這是企業(yè)管理工作中一項重要的任務，必須有根有據(jù)，公平公正，最終實施好績效考核。