我們知道，績效考核時企業(yè)管理中最大的一個難題，實施難度之大尤為家族企業(yè)為首，對于人力資源績效管理來說，績效考核是一項重要的工作，一方面它可以在制度上激勵員工產(chǎn)生競爭意識和行為，有利于企業(yè)員工自身的績效改善和能力的提升，而另一方面也可以通過績效體系建立，起到監(jiān)督、控制、約束和激勵的管理功能，也可以說是一項有效的企業(yè)管理手段。

　　然而目前很多企業(yè)在績效考核上走形式主義而導(dǎo)致效果甚微，最終喪失了績效考核的本質(zhì)功能尤其是在家族企業(yè)中，要實行績效考核更是難上加難，而主要的難點表現(xiàn)在以下幾方面：

　　首先，人際關(guān)系比較復(fù)雜

　　一般的家族企業(yè)，在內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化一直是普遍存在的，即使是家族民營企業(yè)，表面是職業(yè)經(jīng)理人，實質(zhì)上還是有家族掌權(quán)人的身影。更何況那些中小家族企業(yè)，就更為復(fù)雜了。他們大多占據(jù)主要的管理職位，作為推動績效考核工作的外來人員來說，在這樣環(huán)境下推動管理變革，無疑是冒險的，面對利益與人際關(guān)系的阻礙，是避無可避的。

　　人際關(guān)系的復(fù)雜，在公平性上就會出現(xiàn)同工不同酬，同職不同薪的現(xiàn)象，本來在薪資設(shè)計上就不合理的家族企業(yè)，再面臨績效考核的不公平，那么顯而易見，造成企業(yè)員工流失的局面勢必會加劇。

　　其次，傳承的企業(yè)文化也制約了績效考核的開展

　　要知道績效考核其實是一種管理變革，也就是說在一定程度上會影響家族企業(yè)的企業(yè)文化形態(tài)，例如家族企業(yè)之前的文化可能是推崇團結(jié)一致，共享成果的，而實行績效考核，大多就是以競爭升職，有些家族成員認(rèn)為，這很大程度上的破壞了團結(jié)，長期以來固化的企業(yè)文化理念也成為了績效考核的阻力之一。很多企業(yè)內(nèi)部的管理者們根本不愿意因為考核而營銷自己的長期利益，認(rèn)為績效考核沒有必要，考核會對他們造成心理壓力，因此支持度明顯不夠。

　　最后，家族企業(yè)缺乏成熟的管理平臺和制度體系

　　在管理過程中都是一些為成為的管理制度和約定俗成，這勢必會對走上現(xiàn)代化規(guī)范化企業(yè)發(fā)展道路形成影響，而績效考核的基準(zhǔn)平臺就是建立在規(guī)范化的管理制度之下的，如果盲目想當(dāng)然地去實施績效考核，很明顯會引火燒身。不僅無法激發(fā)員工的內(nèi)動力，更加無法提高企業(yè)的能動性。

　　因此要在家族企業(yè)開展績效考核，最主要的突破點還在于要爭取企業(yè)老板的大力支持，這是實施績效考核成功的最大保證，如果得到企業(yè)老板的參與，則可以大大加強考核的有效性，減少考核的阻力，另外，要樹立穩(wěn)定大局的觀念，在考核前做好溝通工作，包括家族成員以及外來員工，傳達有關(guān)績效考核方面的知識，目的在于統(tǒng)一思想和認(rèn)識，加深對績效考核的正確認(rèn)識。

　　當(dāng)然，在家族企業(yè)實施績效考核，必須把考核項目和標(biāo)準(zhǔn)進行公開透明化，讓員工做到心中有數(shù)，在以后的工作中能明白自己的業(yè)績差距和工作目標(biāo)，為員工建立溝通平臺，有認(rèn)為不公平的現(xiàn)象可以向人力資源管理部門申訴，解決考核中的沖突和不滿。

　　在家族企業(yè)實施績效考核，還有一點是要注意的，那就是對實施考核者進行相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)，不同的家族企業(yè)情況不同，可以根據(jù)具體的考核模式，考核水平的高低決定考核的公平和真實性。強化正向的激勵考核，從而弱化考核的負面影響，在一定程度上給予實質(zhì)性的獎勵和升遷，大力宣傳考核優(yōu)秀的人員，在內(nèi)部營造良好的企業(yè)氛圍，保證績效考核的順利實施。