績效體系建立時企業(yè)的一個永恒話題，很多企業(yè)老板都試圖加強企業(yè)的績效考核管理，但是現(xiàn)實是普遍都不理想，也有企業(yè)咨詢筆者，想從中找出績效管理困難的原因，其實人力資源管理下的績效考核實施之難，原因是五花八門的。

　　有的企業(yè)可能是因為績效方案的不合理，有的企業(yè)可能是員工執(zhí)行力不夠強，也有的企業(yè)是由于企業(yè)文化，或者說對績效考核管理的認識不清，執(zhí)行過程中沒有抓住本質目的，只是機械地執(zhí)行績效考核。等等因素都有可能造成績效管理的失敗。但是最主要的通病還在于以下幾方面?

　　1、績效考核管理范圍過廣

　　在有些企業(yè)中，很大程度上太過于依賴于績效考核，由此把企業(yè)的一切事務都納入了績效管理之中，導致了很多參與績效考核的內容過多，范圍過廣，而泛化的績效考核只會沖淡關鍵績效的指標。

　　要知道，績效考核實際上是希望通過考核來不斷激勵員工向企業(yè)需要的方向去努力，然而事實上，很多企業(yè)中的事務，有些是可以通過強化來引導，員工通過績效的改善或者能力的提升來得到獎勵，而有的，只能是采取懲罰的方式來禁止某些行為出現(xiàn)，這類行為都納入考核，不利于突出重點。

　　績效管理應該是以提升員工能力為主要目的的，所以過泛化的績效管理范圍反而會讓績效實施舉步維艱，抓不住重點，從而使績效目標不能在有效時間能產生效能。

　　2、片面追求績效考核指標的量化

　　這很明顯是一種撿了芝麻丟了西瓜的做法，企業(yè)在執(zhí)行考核過程中，很多普遍現(xiàn)象是使用一大堆的考核指標來約束員工，不達到指標就會怎樣的懲罰，可想而知明顯忽略了指標的重要性和關鍵性，指標一旦過于量化直接后果就是引導員工做好了非關鍵性工作，而對于關鍵工作卻缺乏了考核，員工給予的關注度不夠，就不能很好的完成績效目標。

　　3、績效考核與企業(yè)經(jīng)營目標脫節(jié)

　　績效考核的記過設計一定是要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營結構、現(xiàn)狀，以及員工崗位職責來的，不同層面上的績效考核應該有不同層次的員工承擔責任，考核指標也應該根據(jù)企業(yè)的實際情況進行采用，很多企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)，很喜歡讓每一個人都承擔企業(yè)的利潤指標，然后這常常忽略了不同員工對利潤的貢獻度是不同的，績效考核必須與企業(yè)經(jīng)營管理相適應，反映企業(yè)業(yè)績變化，反映企業(yè)組織結構變化帶來的職責變化。

　　4、考核者對績效管理的不理解

　　很多企業(yè)在實施績效考核時，都以為這只是人力資源管理部門的事務，只要完成人力資源管理部門布置的任務，就是對考核的機械執(zhí)行，其實大錯特錯了，這是考核者對績效管理的不理解。管理者要關注過程，及時指導下屬工作，對下屬執(zhí)行中出現(xiàn)的問題及成果進行及時的記錄，這樣的考核才會具備有效的資料價值，考核才會立顯公平性。

　　5、對考核結果的認知偏差

　　有些員工不能理解自身業(yè)績預組織業(yè)績之間的差別，片面地追求考核結果，這導致了企業(yè)會出現(xiàn)這類現(xiàn)象，員工績效好，組織的績效就好。這種認知是完全錯誤的，不同員工對組織績效的作用都是不同的，由于個體差異化，組織績效的好差并不能必然與員工績效好壞聯(lián)系起來。

　　不管績效考核多么難以實施，筆者認為目前看來，還是最好的績效管理工具，管理者必須要學會利用這種工具，突破績效考核中出現(xiàn)的各類難題和問題，改善績效考核管理水平和能力，最終真正實施好企業(yè)的績效管理，提升員工的執(zhí)行力和工作效率。