績效管理只是管理的工具與手段之一，它不是萬靈的。
一、組織資金鏈正在最困難的時(shí)候，不要搞績效考核，因?yàn)橘Y金鏈危機(jī)沒解決，其它的你計(jì)劃定的再好，也無法得到支持，就莫談績效了。——“巧媳婦難為無米之炊”嘛。
二、在供應(yīng)鏈中，你一直處于被動(dòng)地位。
最好也別搞績效考核。如供應(yīng)商巧定市場政策，你不進(jìn)貨就取消你的經(jīng)銷商資格，要求你按供應(yīng)商的市場策略進(jìn)貨，所進(jìn)的貨是否適合市場需求那是你的事。在此關(guān)頭，你也不要搞績效考核，你要做的事是要考慮，在如此供應(yīng)鏈中你應(yīng)該要做好什么。——分銷渠道建設(shè)與管理，或再選擇供應(yīng)商等大事。沒把這個(gè)事處理好，供應(yīng)商給你的貨積壓，你什么績效都沒有了。還考核什么?
三、供應(yīng)鏈中“等待浪費(fèi)”的煩惱沒解決，也不要搞績效考核。
因?yàn)槟憧梢杂媒M織權(quán)力管理內(nèi)部員工，但你無法用組織權(quán)力管理外部的供應(yīng)商。供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、品質(zhì)保障一直影響著你的運(yùn)作管理，早有合同在先，但一直無法履行合同的責(zé)任，他們愿意賠償，但你因?yàn)槔速M(fèi)了時(shí)間資源，你是很難創(chuàng)造績效的，甚至于因?yàn)榈却速M(fèi)失去的績效是無法估算的。
四、組織內(nèi)部存在著無法補(bǔ)償?shù)?ldquo;失蹤的績效”，你也不要搞績效考核。
如設(shè)計(jì)不良所造成的生產(chǎn)部門員工加班加點(diǎn)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品沒有得到最終客戶確定全部報(bào)廢了。生產(chǎn)部門所有基層員工的“績效失蹤”了，采購部門員工的績效“失蹤”了，組織能夠讓設(shè)計(jì)部門埋單嗎?若能夠做到，這幾個(gè)部門的績效全由設(shè)計(jì)部門埋單，那還可以試試。若做不到，還是放棄。
五、組織現(xiàn)運(yùn)行的項(xiàng)目或產(chǎn)品，沒有什么競爭力。資金周轉(zhuǎn)速度緩慢。
還是先研究如何改變此被動(dòng)局面，而不是把精力放在所謂的“績效考核”事上，因?yàn)闆]有競爭力的項(xiàng)目，市場不認(rèn)可，或市場顧客群正在縮小，是很難出績效的。
六、組織隊(duì)伍不穩(wěn)定，天天走人。
還是先研究一下：為什么人心不穩(wěn)?人心不穩(wěn)會(huì)有績效嗎?你可能會(huì)想出：重獎(jiǎng)底下有勇兵，但若勇兵對組織的文化理念也不認(rèn)可，有力也不主動(dòng)發(fā)揮，你想要的績效也是不會(huì)從天下掉下來的。
七、組織的利益分配原則，若優(yōu)先組織利益保障，而不是考慮組織利益與員工利益的平衡，也不要搞績效考核。
因?yàn)槿绱嗽瓌t控制著管理人員的思想，員工沒有得到價(jià)值體現(xiàn)，潛能就會(huì)隱存起來，你是考核不出來的。
還有很多N個(gè)理由不適應(yīng)于搞績效考核與績效管理。特別是老板的理念：只想著自己發(fā)財(cái)而不顧員工的安全管理與利益管理，是根本沒意義的事情。若真的去搞，累的只能是管理人員：無法平衡員工與組織的利益，人累、心累。