一流的公司都知道，基層員工就是自己的品牌。如今，要確保在市場上擁有競爭優(yōu)勢，公司不能僅僅依靠上乘的產(chǎn)品質(zhì)量，而必須憑借為廣大顧客所仰慕、尊重并追求的品牌價值來吸引他們的興趣。這些品牌價值更多的體現(xiàn)為在顧客眼中品牌所具備的難以言說的特性，而不是產(chǎn)品的性能、外觀和質(zhì)量。比如，可口可樂和維京航空就是如此。
因此，公司員工在顧客面前表現(xiàn)出同樣的品牌價值就顯得尤為重要。員工若做出與公司品牌彰顯的價值相違背的行為，公司品牌的光輝形象可能在短短的幾分鐘內(nèi)被抹黑而黯然失色。因此，公司的成功是與員工的行為舉止和人際溝通能力緊密地聯(lián)系在一起的。
在一個自由競爭的市場，產(chǎn)品本身的區(qū)別微乎其微，唯一的競爭優(yōu)勢往往有賴于那些聰明能干、了解顧客需求的員工，有賴于他們的知識、技術(shù)、創(chuàng)造力和杰出的表現(xiàn)。這對于經(jīng)理們而言是一個特殊的挑戰(zhàn)。從前，經(jīng)理可以整天坐在辦公室里，偶爾去生產(chǎn)線或者店堂看看是否一切正常。這樣的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。過去，員工要做的就是服從安排，按照規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，用同樣的方法，執(zhí)行相同任務(wù)就可以了。那時，績效管理很大程度上是"胡蘿卜加大棒"政策，一方面以穩(wěn)定的職位和年度加薪作為獎賞，另外一方面以威脅辭退和威嚴(yán)懲治作為處罰。
但是，情況發(fā)生了巨大的變化!現(xiàn)在，公司對員工的要求越來越高。他們必須在一個日趨復(fù)雜、快速發(fā)展、不斷變化的環(huán)境里工作。公司希望他們想出富有創(chuàng)意的方法，在工作中創(chuàng)造出更多的價值，滿足那些要求越來越高、越來越挑剔的顧客的需求。公司為了降低成本，員工人數(shù)越來越少，但是激烈的競爭卻導(dǎo)致目標(biāo)越來越高，經(jīng)理們不得不要求員工為公司"多走一里路"(付出更多努力)。他們要說服員工以全部的責(zé)任心和精力，全身心地投入到工作中。如果經(jīng)理們希望下屬這樣做，那意味著他們作為領(lǐng)導(dǎo)必須達(dá)到更高的要求。他們必須轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹毣蛘邔?dǎo)師，必須善于溝通、施加影響、提供協(xié)助，從而激發(fā)員工的工作熱情，加強(qiáng)他們的工作責(zé)任心，提高他們的工作績效。
點(diǎn)燃火熱情
領(lǐng)導(dǎo)人怎樣發(fā)掘并釋放員工潛藏的精力和熱情呢?在Juniper網(wǎng)絡(luò)公司的培訓(xùn)室里，工作人員和培訓(xùn)師經(jīng)常被受訓(xùn)人員對自己真心喜愛的興趣、嗜好、人、運(yùn)動和活動所傾注的勇氣、熱情、精力和癡迷所驚呆。這些培訓(xùn)師經(jīng)常碰到那些被經(jīng)理們貼上諸如 "不思進(jìn)取"、"怨天尤人"、"專唱反調(diào)"和"膽小怕事"等標(biāo)簽的員工。就是這些員工，當(dāng)他們在描述自己不尋常的成就以及癡迷的各種興趣愛好時(比如，到充滿異國請調(diào)的地方旅游、訓(xùn)練年輕的運(yùn)動員、在合唱團(tuán)里唱歌、苦練某項(xiàng)絕技、成為某項(xiàng)運(yùn)動的高手、做義工、或者為自己的夢想而努力奮斗等)，渾身上下都迸發(fā)出無限的自信、狂熱、激情和精力 。
如果經(jīng)理們能夠發(fā)現(xiàn)并按下這些人的"熱鍵"，使他們的精力集中在工作目標(biāo)上，會怎么樣呢?可以想象，員工潛力被激發(fā)并投入到公司的目標(biāo)上，公司和員工將會得到多么巨大豐厚的回報(bào)!
鼓勵員工努力工作的一個秘訣是，通過制定和傳達(dá)有價值的目標(biāo)來創(chuàng)造一個共同的理想。員工要體會到日常工作的內(nèi)在意義、目的和樂趣。
這就意味著，領(lǐng)導(dǎo)人的首要任務(wù)是鼓勵員工朝一個有價值的目標(biāo)努力。公司之所以存在，最根本的原因是什么?它對顧客有什么有意義或者有價值的貢獻(xiàn)?如果公司的每一個員工對公司的最高目標(biāo)不相信、不執(zhí)行，他們就不會把所有的精力投入到工作中，就不能保證專注的、持久的績效。
因此，經(jīng)理必須飽含熱情并令人信服地傳達(dá)共同目標(biāo)的信息。在傳達(dá)信息的時候，他必須能夠激發(fā)、點(diǎn)燃員工的想象力。作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，你有多大的鼓動能力呢?
你的信息吸引員工的注意力了嗎?是否振奮人心?或者，你糾纏于繁瑣、沉悶的規(guī)章、制度和程序等等的細(xì)枝末節(jié)，卻沒有談到公司至高無上的價值增值的目標(biāo)呢?
你是否會使用風(fēng)趣而且形象的語言?有人曾經(jīng)指出，馬丁·路德·金沒有說"我有一個戰(zhàn)略"，他說的是-"我有一個夢想"。
激發(fā)行動心
然而， 一個鼓舞人心的信息并不夠。最鼓舞人心的信息不一定能變成行動。有時，鼓舞員工很容易，但是要把他們的精力長久地集中在工作上卻很困難。有些經(jīng)理善于激發(fā)熱情和團(tuán)隊(duì)精神，有時卻不懂得規(guī)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟或者鼓勵員工再接再厲，取得更好的績效。
結(jié)果，員工對野心勃勃但空洞無物的戰(zhàn)略感到厭倦。他們很快養(yǎng)成了對所有的戰(zhàn)略言論都嗤之以鼻的態(tài)度，把經(jīng)理們初步的、模糊的構(gòu)想和目標(biāo)看作是遙不可及的"空中樓閣"。他們對最新的戰(zhàn)略調(diào)整報(bào)以冷笑，他們甘于平凡，更喜歡那種熟悉的做事方式，而不愿意聽那些夸夸其談、宏偉壯觀的計(jì)劃。
經(jīng)理們只有通過把總體的目標(biāo)"切割"成切實(shí)可行的步驟和任務(wù)，才能保持員工的熱情和積極性。因此，清晰地傳達(dá)目標(biāo)和有效地分配任務(wù)是關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技能。經(jīng)理們必須教會員工把自己平凡的工作和整個公司的發(fā)展方向和宏偉藍(lán)圖聯(lián)系起來。有一個經(jīng)常引用的例子，NASA(美國國家宇航局)的一個清潔工被問起他的工作內(nèi)容時，他回答說"我?guī)椭讶怂蜕显虑?quot;。把員工的日常工作和更高的目標(biāo)聯(lián)系起來，有助于提高員工的積極性和工作績效。
從這點(diǎn)來說，領(lǐng)導(dǎo)人必須評估他們傳達(dá)的信息是否足夠清晰，是否重點(diǎn)突出。你每天傳達(dá)的信息清晰、具體、合乎邏輯嗎?你分配的任務(wù)全面、清楚、具體嗎?員工是否理解公司對他們的期望?他們是否明白自己的工作為什么是重要的?他們是否知道自己的成功是怎樣來衡量?
每個人是否都知道自己應(yīng)該做什么才能把公司的整體目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)?每天下班時，每個人是否都知道他這一天對公司的偉大目標(biāo)做出了怎樣的貢獻(xiàn)?
樹立好樣板
經(jīng)理通常采用的溝通方式也會影響員工激勵程度。
作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，你必須認(rèn)識到你所做和所說的一切(甚至你所不做和不說的事情)，以及你表現(xiàn)出來的形象，都會給員工傳達(dá)一個信息。作為一個經(jīng)理，你的每一個動作、每一句話甚至每一個情緒的波動，都被下屬密切地看在眼里。更為嚴(yán)重的是，領(lǐng)導(dǎo)人被員工看作是公司里可以接受的行為和溝通方式的一個榜樣。你的不良舉止因此會變成其他人仿效的壞榜樣，對公司的文化造成負(fù)面影響。
領(lǐng)導(dǎo)人必須謹(jǐn)慎地考慮他們的溝通方式的激勵效果。他們必須認(rèn)識到，員工更樂于為銳意進(jìn)取、關(guān)心他們并且不辭辛苦地培養(yǎng)、訓(xùn)練和輔導(dǎo)他們的經(jīng)理貢獻(xiàn)出自己最大的力量。經(jīng)理們?nèi)绻麑T工寄予厚望，希望看到他們最完美的工作表現(xiàn)，并且花時間來發(fā)掘和培養(yǎng)他們的才能，員工們將得到極大的激勵，將樂于學(xué)習(xí)、積極上進(jìn)，并且愿意為經(jīng)理 "多走一里路"。
員工認(rèn)為你是一個怎么樣的經(jīng)理呢?這取決于你和他們溝通的內(nèi)容。
你是否在正式和非正式的場合和他們進(jìn)行一對一的互動交流呢?(包括工作過程中的簡短交流)
你是否關(guān)心過向你匯報(bào)工作的員工呢?你有沒有問過他們的個人情況，對什么感興趣，他們的夢想是什么(而不是老談?wù)摴ぷ??
你是否認(rèn)真聽取并理解你的下屬的煩惱和問題，但又不因此放松對他們的工作上的要求?
你是否每天都真誠地贊美、感謝和夸獎員工呢?
你是否詢問員工對業(yè)務(wù)問題和決策的反饋意見，采納他們的知識、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造力(真正聆聽他們的意見，包括深藏在內(nèi)心的想法和感覺)?
你是一個自信、果斷、坦率和真誠的溝通模范嗎?
你是否充滿自信，允許員工在公開場合或者在會議上反對你的意見， 而不會針尖對麥芒地給予反擊或者變得蠻橫粗暴呢?
你的言語是否尊重他人?你是否避免用賞臉施恩、居高臨下、盛氣凌人或者官腔十足的口吻和員工說話呢?
培養(yǎng)主動性
很多時候，經(jīng)理們掌握了激勵和鼓動員工的溝通藝術(shù)，卻發(fā)現(xiàn)員工仍然不能獨(dú)立地工作。出現(xiàn)這種問題的原因往往是，經(jīng)理對自己的角色定位和他的溝通方式阻礙了員工的發(fā)展和對員工的授權(quán)。那么，這些經(jīng)理做了些什么呢?他們卷起袖子，為下屬解決難題;他們"協(xié)調(diào)"問題，結(jié)果他不僅盡了自己的責(zé)任，還把別人的工作也攬下了。他們成為病房里的醫(yī)生， 而"患者"對自己的問題卻不愿意承擔(dān)責(zé)任。辦公室里發(fā)生爭執(zhí)時，他們經(jīng)常被叫去做裁判，事后還要把肩膀給哭泣的人做依靠，或者不得不陪著傷心(有時是裝腔作勢)的"受害人"度過漫長的、郁悶的時間。
作為一個經(jīng)理，如果你碰到類似的問題，原因可能有以下幾方面：
員工在討論問題時，你過于匆忙地提供建議和解決方案，而不是幫助他們確定目標(biāo)，為他們提供解決問題的工具，培養(yǎng)他們的信心。
你決定團(tuán)隊(duì)或部門里的所有事情，于是你成為辦公室里的智者。大家都指著你來發(fā)揮智慧、確定方向。
下屬決定好的事情，你總喜歡給他們做修正，最后他們干脆把問題都留給你處理(他們知道對任何事情你都喜歡按自己的想法來做)。
你對任何事情都插手干涉-糾正不符合你的完美標(biāo)準(zhǔn)的小毛病，直到員工對工作的質(zhì)量毫不關(guān)心(相信你事后會把它"處理好")，而不是花時間把知識、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)傳授給員工，讓他們高效率地完成任務(wù)。
你對工作中的所有事情發(fā)表高見，而不是允許員工嘗試自己的想法并從錯誤中吸取教訓(xùn)，因此所有的事情員工們都等著你來指明方向。
開會時，都是你一個人發(fā)言，并且你只聽那些支持你的人的意見，而不是允許人們討論問題，自由發(fā)表意見。
對上述任何問題，如果你的答案是肯定的，你這種做法的根源可能在于你身為經(jīng)理卻采取了"父母-孩子式"的溝通方法，養(yǎng)成了員工的依賴心，碰到問題就束手無策，成為提高績效的障礙。明智的經(jīng)理能夠避免"父母-孩子式"溝通方法的陷阱，采取能夠培養(yǎng)主動性和獨(dú)立能力的溝通方法。
21世紀(jì)，成功的領(lǐng)導(dǎo)力需要更多地依靠人際溝通能力和高超的情商。一流的公司如果擁有一個正直、坦率、勇敢、細(xì)心、熱情、樂于挑戰(zhàn)并且不墨守陳規(guī)的掌舵人，必將會受益無窮。這樣的領(lǐng)導(dǎo)人魅力非凡，能循循善誘，吸引、鼓舞、引導(dǎo)、熏陶、激勵他的員工達(dá)到績效和成就的新高峰。