一天，在聊天中，有個(gè)新主管無意間跟我抱怨說與他以前的公司比起來，我們現(xiàn)行的員工激勵(lì)考核機(jī)制不好，不大好調(diào)動員工工作積極性。我當(dāng)時(shí)聽到這個(gè)覺得有點(diǎn)奇怪，這樣的評論還是第一次聽到。我追問這位來自其他行業(yè)的主管，有哪些現(xiàn)象讓他覺得激勵(lì)機(jī)制不好。

　　這個(gè)主管說了兩個(gè)現(xiàn)象：一是公司早上沒有考勤，對員工的出勤不好管理制度。他原來的公司每天早上有指紋打卡，遲到一次扣款20-50元。二是公司每個(gè)月發(fā)給員工的月工資是固定的，每個(gè)月全部足額發(fā)放了，無法管理制度員工。他原來的公司每個(gè)月員工基本工資發(fā)核定工資標(biāo)準(zhǔn)的60%，30%作為獎(jiǎng)金與員工當(dāng)月表現(xiàn)掛鉤，10%作為目標(biāo)達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)金留到年底發(fā)放。

　　顯然，這不是一個(gè)簡單的考核和工資浮動的問題。類似的問題在管理制度上有一定的代表性，涉及到兩方面的問題：

　　1、考核的對象差異：

　　初級與復(fù)雜這個(gè)主管管理制度的部門是非銷售部門，工作內(nèi)容有一定的基礎(chǔ)流程和規(guī)范需要遵守，同時(shí)更需要員工有極大的熱情和靈活性來處理。工作的結(jié)果可以有一些量化指標(biāo)，但很多關(guān)鍵的貢獻(xiàn)并不能簡單直觀量化，并且很多工作需要團(tuán)隊(duì)配合。

　　顯然，對于簡單的流水線上工人或者初級崗位的管理制度，可以用嚴(yán)格考勤計(jì)件工資當(dāng)月工資浮動的方法來考核和激勵(lì)。但對于很多服務(wù)、管理制度、創(chuàng)意等復(fù)雜的工作，顯然不能用這么簡單初級的考核方式來管理制度。

　　另外，要明確考核的目的是什么，考核的根本目的是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)達(dá)成組織目標(biāo)，提升組織的績效。如果考核起不到這樣的作用，再好的形式也沒有用。

　　曾經(jīng)看到一條新聞，說一家醫(yī)院將心臟搭橋手術(shù)的失敗率作為考核此專業(yè)醫(yī)生的一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，本意是降低手術(shù)失敗率，可是結(jié)果是更多的心臟有問題需要搭橋手術(shù)的病人得不到及時(shí)救治而死亡。原因是醫(yī)生為了避免手術(shù)的失敗，不對病重風(fēng)險(xiǎn)高的病人進(jìn)行手術(shù)。其實(shí)，在手術(shù)中，沒有考核指標(biāo)一般醫(yī)生都會盡力救治病人的，但手術(shù)失敗率這樣的量化指標(biāo)與醫(yī)生的薪水和職位直接相關(guān)后，醫(yī)生反而不去救治病人了，違反了考核的本來目的。

　　類似的問題在現(xiàn)實(shí)的考核中存在不少，看似科學(xué)量化的指標(biāo)，帶來一個(gè)違背管理制度本意的結(jié)果。顯然，在今天這樣高度分工而且復(fù)雜的社會，不能用簡單的工業(yè)化時(shí)代思維來考核。激勵(lì)團(tuán)隊(duì)更需要軟性實(shí)力，而非簡單的表面考核。

　　2、考核的前提假設(shè)：

　　信任和懷疑不同的管理制度有著不同的假設(shè)前提：是基于信任還是基于懷疑。用罰款或扣押的方式進(jìn)行管理制度，顯然是一種懷疑的管理制度思維方式。當(dāng)然，在基層員工還處在比較低級的缺乏安全的生存狀態(tài)時(shí)，為了避免經(jīng)濟(jì)損失，這樣的考核手段可以幫助主管管理制度員工。

　　在今天這樣的社會，尤其是對年輕一代的職場人來說，這樣的考核顯然有點(diǎn)過時(shí)了。新一代的職場人生在開放的年代，成長過程中經(jīng)濟(jì)相對富足，同時(shí)不懼怕權(quán)威，追求自我的實(shí)現(xiàn)往往高于其他的需求。這種扣罰的簡單方式往往只會起到負(fù)作用。

　　基于信任的管理制度政策往往比較簡單，而基于懷疑的管理制度政策往往比較復(fù)雜并且監(jiān)督成本很高。不過，用基于信任前提的管理制度政策要看被管理制度的對象總體是否值得信任。

　　比方說，一些外資企業(yè)剛進(jìn)入中國時(shí)的管理制度政策是基于對經(jīng)理人的盡職信任制定的，往往比較寬容豐厚，但被“聰明”的本地人鉆漏洞騙取資源，公司在中國本土市場經(jīng)營不佳。最后用中國人的方式管中國人，管理制度政策不斷收緊并變得復(fù)雜，轉(zhuǎn)變成基于懷疑和提防為前提的管理制度政策。

　　對于工資標(biāo)準(zhǔn)的30%和10%比例作為獎(jiǎng)金或風(fēng)險(xiǎn)金暫押的方式，可以用另一種方式體現(xiàn)，即將基本工資的30%或一定比例作為額外獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)員工。額外的獎(jiǎng)勵(lì)比扣工資的給員工的感覺要好，當(dāng)然，額外獎(jiǎng)勵(lì)的方式也提高了員工對固定工資的期望，人力成本上可能會增加。

　　考核政策的差異體現(xiàn)了一家公司的實(shí)力和層次，管理制度思維的差異同樣體現(xiàn)了高層管理的能力和境界�？己酥皇且环N方式，管理制度最關(guān)鍵的是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)達(dá)成組織的根本目標(biāo)。激勵(lì)團(tuán)隊(duì)顯然不是幾個(gè)簡單指標(biāo)就可以完成的，需要足夠靈活的管理制度智慧。