現(xiàn)如今，企業(yè)的整體運營績效，固然與企業(yè)的戰(zhàn)略管理規(guī)劃和戰(zhàn)略目標設定密不可分，但是更具體的還是表現(xiàn)在員工的個人績效上，因此，我們會發(fā)現(xiàn)，通過對員工績效管理良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)能夠激發(fā)每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并推動員工的潛力的開發(fā)，從而形成一支高績效的團隊。

　　雖然說績效管理中的績效考核在現(xiàn)代企業(yè)管理中是一種必不可少的工具，也被國內各大企業(yè)普遍運用，然而在實施過程中，效益卻并不理想。那么企業(yè)的績效考核為何會頻頻受挫?其根源又是什么呢?

　　其實在組織方面，由于在考核過沖中，受到主管情緒上的影響，另外，組織常運用考核結果作多方面用途，如獎勵或懲戒員工部分組織運用極惡劣之考評來迫使表現(xiàn)不如人意之員工自卷鋪蓋，主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿實打實地進行考核。

　　另外，自古中國人就不喜歡干得罪人的事情，因此大多數(shù)績效考評者都會有所顧忌，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工造成正面、有效的導引作用。而員工方面主管之偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或無心之小差錯，都足以產生績效考核的錯誤。

　　當然還有包括考核標準的設定不明確、考核流程不恰當，考核的信度和效度不明顯，沒有與員工績效改進相結合，缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等等問題，都會在現(xiàn)實績效管理中出現(xiàn)偏差，從而造成績效考核走過場，流于形式的最終結果。

　　從上述問題中可以發(fā)現(xiàn)，實施績效考核不是一蹴而就的，必須要建立一套有效的績效考核體系。尤其是要通過全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念，切實把讓績效考核落到實處。

　　首先要將績效考核思想深入全員工

　　這里既有作為被考核者的員工，更有作為考核者的主管心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識�？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。

　　通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，不能淪為為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。

　　其次，進行工作分析，制定出切實可行的考核標準

　　企業(yè)應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。

　　最后，建立價值評價系統(tǒng)

　　企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，通過績效與薪酬掛鉤，加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時，小編建議對優(yōu)秀的經理人員和研發(fā)人員應該給予股權激勵，使之成為他們的“金手銬”。這樣，才能真正讓績效考核發(fā)揮作用，才能真正成為企業(yè)組織內部成員價值的客觀和合理依據(jù)。