對績效體系建立管理褒貶不一。究其原因，是由于績效管理實(shí)施的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，使實(shí)施主體難于應(yīng)付，往往因?yàn)榭紤]不周，而事倍功半。不但不能推行，反而帶來許多次生問題，使企業(yè)績效沒有提升甚至下滑。其實(shí)，績效管理做為改進(jìn)組織績效和個(gè)人績效的工具，其本身并不存在好與壞之分，只是看我們?nèi)绾卫盟�。吉�?middot;柯林斯說:“只要訓(xùn)練有素的人在車上，你就不用擔(dān)心，車一定會到達(dá)你想要去的地方。”成功的績效管理注重與企業(yè)實(shí)際情況的緊密結(jié)合，是一個(gè)系統(tǒng)性工作，強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通，不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績效管理做為一種工具如何使用對實(shí)施績效管理的主體尤其關(guān)鍵，成功實(shí)施績效管理要把握八個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
第一，全面分析開展績效管理的必要性
績效管理做為管理工具有其適用性。每個(gè)企業(yè)由于規(guī)模大小不一、發(fā)展的階段不同，組成人員各異，員工共同價(jià)值觀的區(qū)別等等，不宜盲目實(shí)施績效管理。如果在公司共同文化和價(jià)值觀的影響下，員工自身的奮斗目標(biāo)自覺與公司目標(biāo)保持一致，公司總體戰(zhàn)略下，分階段目標(biāo)能夠順利完成的情況下，短期內(nèi)不宜硬性介入績效管理，打破原有均衡。這時(shí)公司改善績效的方法是對員工的培訓(xùn)和職業(yè)引導(dǎo)。比如，在企業(yè)初創(chuàng)期有較多企業(yè)就有這種特征。如果公司績效上行通道氣勢不足，員工績效出現(xiàn)停滯或下滑，企業(yè)中開始出現(xiàn)績效管理要求等情況顯露時(shí)，企業(yè)要著手思考介入實(shí)施績效管理工作。
第二，為績效管理工作提供組織保障
現(xiàn)在許多企業(yè)管理績效的失敗，是由辛辛苦苦進(jìn)行的各項(xiàng)績效措施不能順利推進(jìn)。這其中的主要原因之一就是績效管理沒能得到經(jīng)理層持續(xù)的支持，績效管理工作由HR部門獨(dú)立負(fù)責(zé)。建議以HR部門為主導(dǎo)成立績效管理推進(jìn)委員會，吸納各部門經(jīng)理和相關(guān)副總加入，直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，以便獲得經(jīng)理層持續(xù)的支持�？冃Ч芾眭r明的系統(tǒng)性，必然涉及到企業(yè)的各部門，甚至每個(gè)員，雖然績效管理追求的是企業(yè)與員工的共同發(fā)展，但從局部看是利益均衡的打破和重新分配，會引起部門組織間、員工個(gè)體間的沖突。通過績效管理委員會協(xié)調(diào)各部門這間的關(guān)系，最終達(dá)成目標(biāo)一致，這對績效管理工作的順利推進(jìn)尤其重要。
第三，績效管理體系的的設(shè)計(jì)
首先，要對績效管理前、管理中、績效管理反饋環(huán)節(jié)進(jìn)行體系分解，制定績效管理的閉環(huán)流程。這是成功推進(jìn)績效管理的先決條件。其次，明確考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，這是一個(gè)總體戰(zhàn)略演繹分解的過程，也是一個(gè)員工行為聚焦戰(zhàn)略的過程，是一個(gè)互動選擇的過程。再次，要選擇適宜的績效評估方法�？冃Ч芾矸椒ê芏�，如關(guān)鍵指標(biāo)法(KPI)、平衡記分卡(BSC)、360度反饋評價(jià)法、經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)等。其實(shí)這些方法并沒有好壞之分，只是側(cè)重點(diǎn)不同，并不是新出現(xiàn)得績效評估方法就最優(yōu)，要根據(jù)企業(yè)的具體情況區(qū)別對待，選擇最適合的方法。最后，要明確績效管理的動態(tài)周期和管理程序，這對績效管理工作的階段性總結(jié)和持續(xù)改進(jìn)是必要的。
第四，績效管理是組織與部門和員工之間的互動過程
績效管理工作不是對員工個(gè)體或個(gè)別部門的管控，是合作的、共同的持續(xù)改進(jìn)，是員工個(gè)體和組織發(fā)展的共同要求。這就要求企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)，要與員工之間建立相互信任的關(guān)系，一是要加大績效管理目的的宣傳，以獲得全體員工的支持;二是在績效標(biāo)準(zhǔn)和考評內(nèi)容上要與員工做充分的溝通，達(dá)成績效管理的協(xié)議;三是在績效管理過程中，進(jìn)行持續(xù)的問題反饋;四是分階段總結(jié)后，做好績效面談工作;五是加強(qiáng)績效改進(jìn)反饋工作。
第五，注重發(fā)揮績效面談的關(guān)鍵作用
績效面談做為績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，在達(dá)成績效管理的目的上發(fā)揮重要作用。通過面談組織與個(gè)人對績效評估的結(jié)果形成一致的看法。借助面談這種面對面的形式，可以營造和諧的氣氛，更能了解員工對績效評估結(jié)果的根本看法，在肯定員工優(yōu)點(diǎn)，特別是指出存在的不足時(shí)，員工更容易接受，而且通過雙方的討論了解員工需要的資源和支持，并制定雙方都能接受的改進(jìn)計(jì)劃。在績效面談前，面談人須確定最佳的面談時(shí)間和場合，尤其要做好面談的充分準(zhǔn)備，以提供幫助為目的，運(yùn)用探索性問題，注意傾聽，消除被評估者的自我防衛(wèi)心理。企業(yè)實(shí)踐中往往忽視這一點(diǎn)，有的企業(yè)根本不進(jìn)行績效面談，而有的企業(yè)雖進(jìn)行了績效面談，由于對上述問題把握不到位，致使面談不能達(dá)到預(yù)期目的，更有甚者引發(fā)對立情緒和產(chǎn)生沖突。
第六，謹(jǐn)慎處理績效評估的誤差
績效管理中績效考評工作往往是定量與定性相結(jié)合的，這樣由于評價(jià)者個(gè)人的偏見、寬大化傾向、暈輪效應(yīng)、邏輯誤差、近期持為偏見等，會對績效評估結(jié)果造成較為嚴(yán)重的影響。如果對其不加以控制，不能保證評估結(jié)果的客觀公正，更為因此引發(fā)組織內(nèi)的沖突，使績效管理工作全盤失敗。所以考評誤差的防范須在績效評估的前、中、后都要給予高度重視。在評估前要對評估者做評估標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、方法和程序的培訓(xùn)工作，端正評估者的態(tài)度。在評估中，要使評估者與被評估者有面談的機(jī)會，做好雙方的溝通工作。在評估后，要有反饋和申訴程序。
第七，績效管理與獎懲制度適配
首先，企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)在滿足保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的需求外，須包含動態(tài)內(nèi)容，并能靈活響應(yīng)企業(yè)與個(gè)人績效的變化。例如設(shè)立績效工資組成部分，使組織能夠用績效工資作為激勵工具來支持績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，企業(yè)中的晉升晉級制度與績效結(jié)果相關(guān)聯(lián)，使個(gè)人職業(yè)發(fā)展與績效的持續(xù)改進(jìn)相適配。開發(fā)多渠道寬帶晉升途徑，使各類績效改進(jìn)突出的員工有晉升渠道。最后，在績效管理過程中，適時(shí)的要樹立績效突出員工的典型，通過建立標(biāo)桿和榜樣，為績效管理提供一個(gè)明確的導(dǎo)向。
第八，拓展績效評估結(jié)果的應(yīng)用范圍
績效評估的結(jié)果的充分利用是績效管理的重要組成部分，通過對評估結(jié)果的應(yīng)用，也對績效管理的其他部分提供支持。根據(jù)績效評估結(jié)果的特性，分別應(yīng)用于企業(yè)人力資源的規(guī)劃、招聘選擇、人力資源開發(fā)、報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與調(diào)整、員工培訓(xùn)管理等方面。目前，許多企業(yè)進(jìn)行的績效管理，往往停留在評估結(jié)果的獎懲方面，而利于組織發(fā)展的更加重要的規(guī)劃和提升方面使用甚少，這從另一方面也阻礙了績效管理的持續(xù)滾動的提升進(jìn)程。
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