案例：

　　我們公司實(shí)行績(jī)效管理已經(jīng)一年了，不知怎么的，績(jī)效管理就演變成績(jī)效考核，績(jī)效考核就變成人力資源部的事。

　　每月初人力發(fā)表，找部門(mén)助理要目標(biāo)值，月底收表，還是找部門(mén)助理要數(shù)據(jù)、要評(píng)分結(jié)果。部門(mén)負(fù)責(zé)人完全不重視績(jī)效，什么都安排助理去做，連月底評(píng)分，都讓助理代勞。

　　面對(duì)這種情況，有什么辦法讓部門(mén)負(fù)責(zé)人重視績(jī)效管理，并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，而不是草率應(yīng)對(duì)呢?

　　分析：

　　業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理最具價(jià)值的素質(zhì)應(yīng)該是什么呢?業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理的組織使命是什么呢?個(gè)人使命又是什么呢?在推動(dòng)績(jī)效管理的過(guò)程中，我們HR有必要給業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理們一個(gè)鄭重的理由。

　　給什么理由

　　1、推動(dòng)績(jī)效管理的內(nèi)容、方法;2、在績(jī)效管理中的角色定位;3、在業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理日常管理中的應(yīng)用和效果。

　　理由要鄭重

　　1、明確企業(yè)向績(jī)效管理要效益的決心;2、明確HR在績(jī)效管理過(guò)程中的服務(wù)者、管理者定位。3、作為企業(yè)文化宣導(dǎo)者，感恩文化融解到每一次管理活動(dòng)中，身體力行，比刻板的培訓(xùn)形式和模式化培訓(xùn)內(nèi)容更生動(dòng)有效。

　　一個(gè)鄭重的理由是績(jī)效管理的列車(chē)駛向成功終點(diǎn)的路途上必經(jīng)的一站，如何給出這個(gè)理由，還要在以下幾個(gè)方面再做些工作。因?yàn)樽隹己瞬蝗缱屍錁?lè)于去做考核。

　　勒波夫(M.Leboeuf)博士在《怎樣激勵(lì)員工》一書(shū)中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì);受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制對(duì)各級(jí)員工同樣必要，當(dāng)績(jī)效管理與激勵(lì)內(nèi)容缺乏相關(guān)性的時(shí)候，漂亮的工作可能也不容易出現(xiàn)。

　　績(jī)效考核成為業(yè)務(wù)經(jīng)理背上一只低效的猴子�！秳e讓猴子跳回背上》是一本關(guān)于時(shí)間管理的書(shū)，我很愉快的一口氣讀完這本書(shū)。當(dāng)然，我成為這本書(shū)的粉絲，更重要的是我想說(shuō)。案例企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理可以成為如此專(zhuān)業(yè)馴猴師，首先，是一件值得慶幸的事，其次，我們HR確實(shí)應(yīng)該考慮如何讓猴子為業(yè)務(wù)經(jīng)理們提供效益與效率才好。

　　績(jī)效管理過(guò)程中，HR部門(mén)的角色扮演得合格嗎?績(jī)效管理趨于全面失效，除去績(jī)效體系本身缺陷，績(jī)效管理過(guò)程中HR們擔(dān)當(dāng)起你們的責(zé)任了嗎?績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，業(yè)務(wù)部門(mén)承擔(dān)大部分的工作內(nèi)容，但HR部門(mén)也不能置身世外。HR部門(mén)在績(jī)效管理過(guò)程中承擔(dān)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理們的指導(dǎo)工作，保證績(jī)效管理發(fā)揮實(shí)效;承擔(dān)完善績(jī)效體系的工作，推動(dòng)績(jī)效管理全面有效開(kāi)展;承擔(dān)績(jī)效管理成果在企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)管理配合以及應(yīng)用開(kāi)發(fā)的工作。HR部門(mén)在績(jī)效管理過(guò)程中擔(dān)當(dāng)?shù)闷鸢駱恿α繂?

　　解釋就是掩飾?理由就是借口?HR部門(mén)給出的理由是一個(gè)具有專(zhuān)業(yè)度的管理體驗(yàn)，是一次體現(xiàn)企業(yè)溫度的集體感動(dòng)�？�(jī)效管理是一項(xiàng)企業(yè)行動(dòng)。