有很多資深的人力資源管理部門經理在對于績效管理方面，都理解都較深較透，具有良好的人力資源理論功底，HR知道績效考核的目的不是單純在于業(yè)績的考核，而是對于業(yè)績的一種反饋、總結和提高。雖然他們對于績效溝通準備充分，然后實際操作結果卻是效果不盡人意。
經過筆者深入分析，感覺問題在于績效溝通的有效性不足。要知道有效的溝通不僅僅是在于溝通技能，也在于溝通的雙方利益取向和內容，因此，有效的績效溝通首先有一個前提，那就是對于員工利益和成長負責任的理念和態(tài)度。
在很多企業(yè)里，尤其是進行績效管理時，往往考慮的是企業(yè)的利益，從而忽視了員工的利益，更加談不上對員工的成長負責了，因此，績效管理實際上僅僅是企業(yè)經營過程中的一種監(jiān)控行為，對于部門和員工的監(jiān)控，而不是完整意義上的績效管理。
績效面談的核心目的應該是把員工當成企業(yè)的資源，而并非上個考核周期內做得怎么樣。要根據公司和人力資源部的委托進行有效管理、培育和增值，而不是單純的進行檢查、質問和評價。
其實溝通的目的就是要反饋、激勵和輔導，在績效溝通過程中，員工成為溝通的主體。一般來說，員工的能力、態(tài)度以及業(yè)績是溝通的主導內容，因此管理者有需要對于員工的主要工作及其表現有著比較全面的了解、客觀的評價，能夠恰如其分的評價下屬的工作表現，能夠發(fā)現其能力的優(yōu)缺，真實的進行反饋，適當的進行激勵和輔導。
這樣管理者在進行績效面談之前就要明確目的，才能在績效溝通過程中有內容可言。許多管理者把主要精力放在業(yè)績判斷上，似乎績效溝通只是為了辨別清楚下屬的業(yè)績水平，而沒有更多的目的。這樣績效溝通往往演變成一場爭論，最后不歡而散。
此外，通的內容要全面，一般包括目標任務、準備和工作流程的分解;，結果、績效和員工能力;職業(yè)生涯設計和個人組織利益等�？冃贤ㄊ切畔㈦p向溝通的過程，主要是任務目標的達成為主要目標的，是管理PDCA的一個環(huán)節(jié)。管理者首先針對的工作任務、流程，對事不對人，客觀準確的分析、反饋、評價，以利于今后工作的完善、提升。
HR不僅僅要談員工個人的績效、還包括要了解員工的想法、動態(tài)以及日常管理中出現的問題、員工的意見和抱怨等非職業(yè)要素，雖然與業(yè)績可能沒直接聯系，但是在實踐程中往往成為影響員工工作態(tài)度、工作結果的關鍵因素。
這時候需要管理者的積極傾聽。由于考核與被考核雙方的地位不同、認識不同，對于考核結果的認可程度不一致是很正常的事，管理者需要以積極的態(tài)度，參與似的傾聽，了解下屬的想法，了解下屬的困難和期望，積極予以協(xié)助。最終，雙方爭取能夠達成一致，為后期的工作合作奠定良好的基礎。