人力資源增長(zhǎng)速度與企業(yè)變革的舉措在目前來(lái)說(shuō)，是不相匹配的。很多企業(yè)在績(jī)效考核方面，考核的指標(biāo)使用一般都比較寬泛，這樣就不能很好地考察特定崗位的員工的績(jī)效。另一方面，由于考核指標(biāo)過(guò)于繁冗，操作起來(lái)不太便利，一味追求的量化標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致實(shí)際上存在著不平等的問(wèn)題，雖然這些考核的主要目的是評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，從而為企業(yè)更好的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)，但是這些考核沒(méi)有提出一些改進(jìn)的方案但，并進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能，因此考核所起的作用就很有限了。

　　而且，企業(yè)往往面臨人才發(fā)展滯后，相對(duì)過(guò)剩的人力資源，普遍缺乏高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，導(dǎo)致人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解。由于配套的保障機(jī)制不健全，造成相對(duì)的制度漏洞。這些不足之處在某種程度上阻礙了企業(yè)的人才和企業(yè)自身的發(fā)展。

　　其實(shí)形成這些弊端都是可以抑制的，其策略無(wú)非是要讓企業(yè)把績(jī)效考核做到公平公正，滿意度高，但是如何做到，這就是其中的難點(diǎn)了。

　　1、考核前的崗位分析

　　在企業(yè)中對(duì)員工的考核，主要是圍繞企業(yè)員工在其崗位上的工作情況，從人力資源的角度上講，考核需要從崗位分析、崗位評(píng)價(jià)和崗位分類，崗位描述等方面進(jìn)行考核。那么，為了保證績(jī)效考核的科學(xué)性和客觀性，應(yīng)該在考核前先擬定好某一特定崗位的崗位說(shuō)明書。

　　崗位說(shuō)明書要明確這一崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、考核辦法和任職資格條件。通過(guò)崗位說(shuō)明書的擬定，不僅可以規(guī)范員工在某一崗位上的職責(zé)，也能成為崗位績(jī)效考核和評(píng)估的基礎(chǔ)。

　　2、制定科學(xué)的考核制度

　　考核制度的制定對(duì)考核的結(jié)果的有效性有很大的影響。在操作績(jī)效考核時(shí)有很多的步驟，每一處的細(xì)節(jié)都不容忽視，按照績(jī)效考核推動(dòng)的進(jìn)程，大致可以分為績(jī)效目標(biāo)制訂階段、績(jī)效輔導(dǎo)階段以及考核及反饋階段。績(jī)效考核制度的確立，應(yīng)該在績(jī)效考核實(shí)施之前。

　　一般來(lái)說(shuō)，考核前，考核者和被考核者應(yīng)確定共同的目標(biāo)，擁有共同的目標(biāo)，才能使企業(yè)各部門形成一股合力。到了績(jī)效輔助階段，則應(yīng)該在部門內(nèi)應(yīng)建立雙向的溝通機(jī)制，通過(guò)一些定時(shí)的總結(jié)、匯報(bào)，是企業(yè)管理者和企業(yè)員工明確一定階段的目標(biāo)，同時(shí)，這些記錄也可以為之后的績(jī)效考核提供依據(jù)。

　　最后，要對(duì)考核以及反饋績(jī)效結(jié)果根據(jù)被考核者的個(gè)人績(jī)效承諾，做出客觀公正的評(píng)價(jià)。根據(jù)考核的結(jié)果，主管部門應(yīng)及時(shí)地跟員工進(jìn)行溝通，幫助他們提高業(yè)績(jī)。

　　3、培養(yǎng)合格的管理者

　　在企業(yè)績(jī)效考核中，管理者起到的作用非常的重要，因此，對(duì)于管理者的要求也相對(duì)的更加嚴(yán)格。在考核前應(yīng)對(duì)管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，以避免在考核過(guò)程中，考核者以偏概全，斷定他別的方面一定好，或是某一方面一定不好。也避免考核者不從事實(shí)出發(fā)，從而讓企業(yè)的考核變得公平公正，讓考核變成一把衡量企業(yè)員工的標(biāo)尺。