根據(jù)績效考核流程，績效指標(biāo)、達標(biāo)值由各部門領(lǐng)導(dǎo)與下屬協(xié)商確定，人力進行審核�？稍趯嶋H操作中，面對各部門提交的考核表，通常也只能檢查一下是否出現(xiàn)格式或明顯的錯誤，根本無法判斷崗位指標(biāo)設(shè)計是否合理，目標(biāo)值是否過高或過低。長此以往，很容易會讓績效流入形式。

　　那么作為HR，該如何管控各部門績效指標(biāo)及目標(biāo)值的合理性?人力資源部門作為績效考核乃至績效管理的主要負(fù)責(zé)部門，作為人力資源部要想做好績效考核，必須摒棄以前的“坐商”做法為“行商”。當(dāng)深入一線部門了解實際情況，記錄各部門的想法要求，最后歸納匯總。

　　績效指標(biāo)的合理性在與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解至每一個部門與個人。

　　但每個部門與個人所承擔(dān)的職責(zé)不一樣，所以不能搞一刀切。例如業(yè)務(wù)部門當(dāng)主要承擔(dān)企業(yè)的利潤目標(biāo);客服部門應(yīng)承擔(dān)支付與服務(wù)的事務(wù);如果客服部也主要考核利潤目標(biāo)，那么客服部門就會忽略其本身的主要職責(zé)，而把力氣用到其他的地方。結(jié)果是造成大家的職責(zé)不清，甚至有時相互拆臺。

　　績效目標(biāo)如何制定?績效目標(biāo)是績效管理的第一階段，是建立整個績效管理體系的基礎(chǔ)階段。

　　績效目標(biāo)的制定指將企業(yè)的戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)和目標(biāo)，落實到每個具體的崗位上。通過這種公司目標(biāo)的分解，達到明確每個崗位的目標(biāo)，更清晰的激勵員工的目的。因此，如果缺乏企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的分解過程，就缺乏了衡量的標(biāo)準(zhǔn)，會導(dǎo)致績效指標(biāo)高低淪為扣錢的提升工資的工具。

　　這涉及到人資以及各部門在績效目標(biāo)制定中的作用。

　　誰對業(yè)務(wù)部門熟悉?當(dāng)然是具體負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)最熟悉，誰熟悉制定原始考核方案與指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)?當(dāng)然是人資部。人力資源在指標(biāo)庫的建議過程中，更多的是引導(dǎo)和提供工作與方法，并通過歷史數(shù)據(jù)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)等測算指標(biāo)的合理性。在績效指標(biāo)實際制定中，這是比較缺失的一環(huán)。

　　剛開始試行績效，方案、方法不完善是很正常的，關(guān)鍵在怎么調(diào)整。如果你覺得對一指標(biāo)一無所知，那就去了解業(yè)務(wù)，你一點不懂，就不配去指導(dǎo)人家怎么工作;如果你覺得指標(biāo)設(shè)計的不合理，那就與部門負(fù)責(zé)人多溝通，公司的整體指標(biāo)是如何分解的，部門負(fù)責(zé)人是什么意見，怎么設(shè)計更合理，更能達到公司的目標(biāo)

　　如果你想管控指標(biāo)，建議你收了這個想法，管控指標(biāo)是部門負(fù)責(zé)人的事，指標(biāo)的完成情況，是部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)。你要做的是指導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人合理的設(shè)計指標(biāo)，不要超出績效方案的框架。

　　最后，要讓領(lǐng)導(dǎo)重視考核，一是實施考核的管理和員工具備基本條件，如果制度、流程或者基本的數(shù)據(jù)都沒有，強行推行考核只能是流于形式;二是人資者要專業(yè)，對考核辦法、方案、工具的運用非常專業(yè)，對大家的問題回答準(zhǔn)確;三是考核不會增加過多成本，如果因為考核要讓公司付出過高的人力成本，在沒有看到考核帶來不錯效果的情況下，是不容易得到公司層面支持的。