很多的企業(yè)都認(rèn)為績(jī)效考核就是為了給銷售人員發(fā)獎(jiǎng)金，其實(shí)從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，這都不能算做真正的績(jī)效考評(píng)，績(jī)效考核的另外一個(gè)重要目的就是用來(lái)找出銷售人員工作中的差距，再制定相應(yīng)的改進(jìn)策略，幫助員工的績(jī)效發(fā)展，促進(jìn)員工在績(jī)效方面的不斷提升和改變，引導(dǎo)銷售人員的工作行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的營(yíng)銷策略規(guī)劃。

　　很多企業(yè)都缺少績(jī)效溝通環(huán)節(jié)的工作，有的企業(yè)進(jìn)行了績(jī)效溝通，也制定了改進(jìn)計(jì)劃，但是沒(méi)有持續(xù)跟進(jìn)指導(dǎo)，仍然還僅僅停留在一個(gè)較為初步的階段;只做著一些表面上的工作，象征性地走走過(guò)場(chǎng)，并沒(méi)有真正地重視，深入地研究、有效地開展績(jī)效溝通和指導(dǎo)工作。

　　事實(shí)上，我們的企業(yè)非常需要銷售溝通，那么怎么做才能是銷售績(jī)效溝通做得好呢?

　　對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就會(huì)出現(xiàn)“你考核什么，銷售人員就會(huì)作什么”的現(xiàn)象;同時(shí)，公司在某一個(gè)時(shí)期也會(huì)有一定的工作重點(diǎn)，由于人員精力有限，在某一段不會(huì)關(guān)注很多的工作，這就要求在績(jī)效考核中，要體現(xiàn)出考核的重點(diǎn)。

　　首先，公司可以制定省部定期召開月度銷售會(huì)議制度，集中省部區(qū)域內(nèi)所有的人員，在會(huì)議中讓每個(gè)銷售人員做工作匯報(bào)，省部經(jīng)理根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)表，找出銷售人員工作中存在的困難和不足之處，給出具體的工作指導(dǎo)，并填寫溝通備忘錄，以便在下一個(gè)月度中持續(xù)跟進(jìn)對(duì)照。

　　其次，對(duì)于省部經(jīng)理職位的人員，很難與銷售總監(jiān)直接見(jiàn)面，績(jī)效溝通和指導(dǎo)就難以直接進(jìn)行。可以采取電話溝通。

　　第三，對(duì)于溝通后制定的改進(jìn)計(jì)劃，各級(jí)銷售人員應(yīng)該積極推進(jìn)，可以通過(guò)每周工作計(jì)劃及總結(jié)的提報(bào)和查看，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行有效指導(dǎo)。

　　所以企業(yè)既要設(shè)定明確的考核指標(biāo)，又不能對(duì)銷售人員職責(zé)范圍內(nèi)的所有事項(xiàng)進(jìn)行考核，一定要提煉出主要的考核指標(biāo)，同時(shí)還要考慮操作上的便利性，這些考核指標(biāo)所需要的考核信息一定要容易獲取。

　　對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段，基于整體營(yíng)銷策略的要求，合理制定績(jī)效考核指標(biāo)，同時(shí)重視績(jī)效溝通，將績(jī)效考核真正落實(shí)到實(shí)處，有效引導(dǎo)銷售人員的工作行為，成為銷售的指揮棒，才能真正建立起實(shí)效的績(jī)效考核體系。