很多企業(yè)在統(tǒng)計(jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，由于部門的考評(píng)主體不同、部門性質(zhì)不同導(dǎo)致部門之間的績(jī)效分?jǐn)?shù)失衡;像有些部門評(píng)分過(guò)嚴(yán)，整體分?jǐn)?shù)就偏低;有些部門評(píng)分較松，整體分?jǐn)?shù)就偏高。還有像一些與銷售相的關(guān)部門，績(jī)效分?jǐn)?shù)會(huì)隨著公司銷售業(yè)績(jī)變動(dòng)而上下浮動(dòng);而有些職能部門，因?yàn)槭且恍┏Ｒ?guī)工作，每個(gè)季度變動(dòng)不大、得分較高。

　　真正這類情況，你的公司是否也出現(xiàn)這樣的狀況，如何有效的平衡部門間的績(jī)效分?jǐn)?shù)，從而達(dá)到內(nèi)部的一致性呢?是今天要討論的話題。

　　大家都知道，績(jī)效考核的目的是通過(guò)對(duì)部門、員工某一工作周期內(nèi)的工作成果進(jìn)行評(píng)估，并通過(guò)各種激勵(lì)方法，促進(jìn)部門及員工工作業(yè)績(jī)的持續(xù)提升。但就像樓主所說(shuō)的，往往由于企業(yè)部門設(shè)置復(fù)雜、面臨的內(nèi)外部客觀環(huán)境變化、部門及崗位的價(jià)值輸出存在差異等原因，加之考評(píng)主體的不同，致使員工考核結(jié)果與實(shí)際情況出現(xiàn)偏差，輕則影響員工的士氣與滿意度，重則甚至還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的下滑。

　　首先，職能部門與業(yè)務(wù)部門由于工作職責(zé)的不一樣，天生就具有不對(duì)等性。

　　績(jī)效考核如果將所有部門都放在一起混雜考核的話，顯然說(shuō)明不了什么問(wèn)題。一般情況下，要分成業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)支持部門、后援部門等類別。

　　具體來(lái)說(shuō)，如銷售部、車間等都屬于業(yè)務(wù)部門;質(zhì)量部、PMC等都屬于業(yè)務(wù)支持部門;人力資源部、財(cái)務(wù)部、客服部等則屬于后援部門;基本分類后，其績(jī)效數(shù)據(jù)才具有一定的比較性，才能從他們的績(jī)效結(jié)果中找出規(guī)律體現(xiàn)價(jià)值。

　　其次，定期與各部門檢討績(jī)效的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn);不論用什么績(jī)效考評(píng)方法，但工作目標(biāo)需不斷的檢討與修正，以保證目標(biāo)的有效性。雖然每家企業(yè)都做不到100%的公平，至少也要盡量往公平的中心上靠，哪怕做不到，我們也要盡力，不至于由考評(píng)者的主觀決定影響績(jī)效推行的整體效果。

　　第三，對(duì)于統(tǒng)計(jì)上來(lái)的數(shù)據(jù)，我們HR先要進(jìn)行審核，當(dāng)中的不合理要進(jìn)行及時(shí)的溝通，對(duì)于出現(xiàn)的非正常指標(biāo)，進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，這涉及到各個(gè)部門主管的管理風(fēng)格及管理意識(shí)乃至個(gè)人的小算盤，因?yàn)樵谠u(píng)分中出現(xiàn)的高分與低分，每一個(gè)主管不可能沒(méi)有自己的個(gè)人主觀，而這若不牽涉大的方向及原則性，這本身也就是他的工作權(quán)限所在，有時(shí)候，我們是不應(yīng)去干涉，有時(shí)候我們又需要出面，這當(dāng)中的拿捏需要資深者好好把握，而非一刀切。

　　績(jī)效考核的開展，首在于績(jī)效目標(biāo)的分解后形成季度績(jī)效計(jì)劃，再按照季度進(jìn)行考核，當(dāng)此季度完成后會(huì)對(duì)下季度進(jìn)行再計(jì)劃再總結(jié)，是一個(gè)PDCA的循環(huán)過(guò)程，看似簡(jiǎn)單的周而復(fù)死，同時(shí)又是不斷推進(jìn)的過(guò)程，當(dāng)然此中間需要融入績(jī)效面談等方式手段，才能達(dá)成成效。