績效考核是企業(yè)員工考核的工具，也是企業(yè)管理者測評員工能力的有效根據，這僅僅是理想狀態(tài)，現(xiàn)實生活中很多企業(yè)的績效考核并沒有實際的實施效果，也能難讓績效考核落地，我們暫且不評價其考核辦法是否合理，只是先談績效考核辦法的落地難問題，為什么很多企業(yè)出臺了績效考核方案，反對聲一片，有人會說“那是流于形式主義，沒有意義，不如做銷售來的實際”。也有人說“我們做技術研究已經很忙了，沒時間配合做什么績效考核這種流于形式的東西”。

　　由此可以看出，在多數人眼中績效考核是形式主義，沒有實際意義。而其實筆者認為單純的績效考核頒布只是對員工提出考核要求，當然處于員工角度他們會排斥，最終導致績效考核夭折或者實施考核但所出來的考核結果不客觀僅流于形式。

　　所以說績效考核落地難的一個主要原因在于很多企業(yè)只是單獨出臺了績效考核方案，但缺失它與其他模塊的關聯(lián)對應關系�？冃Э己嗽O計首先要針對不同崗位的崗位職責、工作重點來提出績效考核指標，所有指標要做到可以量化，這樣最終出來的考核成績是客觀而不加入任何認為感性因素的，考核結果是公平公正的。要想讓績效考核落地，就要有幾大妙招幫忙：

　　1、為員工所提供的工作支持

　　在與組織的雇傭計劃相關聯(lián)的戰(zhàn)略、政策中，有完善的確保減低，或避免離職的具體措施，如果員工失業(yè)，則組織能夠在較短時期內幫助員工找到新的工作。

　　組織對那些高天賦的員工保持著持久的吸引力，并鼓勵員工創(chuàng)造出更優(yōu)秀的業(yè)績，以此鼓勵員工積極參與與增進安全和健康的政策制定、實施。為員工提供彈性工作時間、照護孩子的時間及病人護理的時間。組織在招聘、訓練、吸引和持續(xù)開發(fā)方面應該保持良好的優(yōu)勢。

　　2、在培訓方面的投入和持續(xù)的學習能力

　　企業(yè)在培訓和開發(fā)員工方面的投入將會形成很高的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是競爭對手難以仿效和復制的。開發(fā)智力資源和持續(xù)學習能力方面，取得領先地位是可持續(xù)發(fā)展的根本動力，是其它資源不能替代的。另外，培訓的有效性、可量化性及工作的輪換、團隊訓練等手段，都是保持連續(xù)學習型組織的關鍵要素。

　　3、內部對信息的分享程度

　　員工對工作的結果、成本和組織現(xiàn)有的績效等信息有明確的了解，并樂意從這種信息分享中提供支持。組織內部的信息無論向上或者向下都是順暢的，內部溝通機制完善。

　　4、與員工績效和受到訓練相關的薪酬體系的合理性

　　當員工或團隊在生產、工作流程或其它方面獲得提高時，組織能予以相應的薪酬回報。對個人業(yè)績的評估，應該來自于對個人和所在的團隊兩個方面而不僅僅是單方面。決策層的收入應該與公司業(yè)績直接掛鉤等。

　　此時將考核成績與薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位晉升形成相輔相成的對應關系，做到制度標準清晰。員工能夠根據自己的考核成績算出自己的薪酬水平，以及考核成績達到連續(xù)多少次多少分可以晉升到什么職位，得到什么樣的培訓機會等。

　　這樣就形成了績效考核成績與每個員工的薪酬和職位晉升的利益息息相關。有了利益員工自然會積極配合，無論老板在與不在，員工都會努力工作，最終積極的配合績效考核工作，從而企業(yè)內部也就不存在績效考核落地難的問題了。

　　5、與戰(zhàn)略相關的組織結構的合理性

　　近來組織在管理結果上較多地選擇扁平式，以此來減少管理的層級和環(huán)節(jié);組織的內部團隊在變革中擔當了越來越重要的角色，組織的變革也更多地依賴于團隊的合力，并因此形成“一加一大于二”的結果。這種團隊可能是一個部門、一個項目小組或一個專家班子。