績效面談是現(xiàn)代績效管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實(shí)現(xiàn)上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認(rèn)，找出工作中的優(yōu)勢及不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。小編認(rèn)為，不良績效的時間越長，糾正起來越困難，管理者應(yīng)該在員工出現(xiàn)不良績效的第一時間開展績效面談，討論解決方法。
在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，主管往往覺得績效管理難，而且最難的又是針對不良績效所進(jìn)行的面談。一項(xiàng)研究顯示，自我評估和績效表現(xiàn)之間的相關(guān)性幾近于零。績效差的人，無法看清高績效和低績效之間的差別。顯而易見，績效面談要是毫無價值，那么績效差的人將永遠(yuǎn)無法得到提升。
也就是說，員工很少會意識到自己的行為出了問題，即使意識到了，他們也常常想別人存在同樣的問題。因此在開始面談之前，對信息的收集非常重要。因?yàn)槟闼M(jìn)行的是針對不良績效的面談，所以必須有確切的資料可以證明該不良績效的存在。例如，如果面談目的是為了改善員工的遲到問題，你就必須有這個員工在最近一兩個月的遲到記錄，以及與其他員工相比較的結(jié)果。
績效評估要維持平衡，必須建立在公正客觀的基礎(chǔ)上，避免流于片面的印象分?jǐn)?shù)，也要降低私交的干擾。評估績效時，應(yīng)當(dāng)掌握部屬個人的職涯方向。從職涯規(guī)劃的角度出發(fā)，拓展同仁的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，讓工作目標(biāo)確實(shí)可行。讓每個人都知道，老板要的是什么。
因此除了員工本身的自我評量外，再來看看這一年來你的工作筆記，檢視一下你的部屬有效執(zhí)行了哪些項(xiàng)目、又處理了什么棘手的任務(wù)。最后問問與之合作過的同仁評價。匯集多方的觀察，收集充分的資料，避免只有單一面向的考核，造成過度主觀的偏見。
所以在面談開始之前，HR要先給員工份評估表，簡述你事先所做的評估意見。這么做的目的，當(dāng)人們見到別人對自己的評價時，會有各式翻騰的情緒，所以讓他們心里有個底，思考待會績效面談時要談的重點(diǎn)。
其次，在消化了不論是正面或負(fù)面的各種情緒后，接著就準(zhǔn)備開始進(jìn)行面談，這有助于維護(hù)彼此的信賴。接下來的對話，存在著討論空間，而不是主管說了算的獨(dú)裁局面，避開對立的沖突狀況。
員工出現(xiàn)不良績效，不一定是由于其本人工作不認(rèn)真負(fù)責(zé)，而可能是由于公司管理不完善，或其它不可抗拒的績效障礙所致。因此，管理者在收集到能夠證明不良績效存在的資料之后，必須對問題進(jìn)行分析，以確定是否可以通過改變管理方式或清除績效障礙而改善員工的績效。
在有充分的資料可以證明不良績效存在的情況下，管理者必須考慮：“這個不良績效值得我投入時間和精力去解決嗎?”很多管理者抱怨自己時間不夠用，而其實(shí)他們投入了太多的時間在不重要的事情上。由于績效差距總會發(fā)生，小到一點(diǎn)閃失，大到危機(jī)，因此，管理者必須把時間和精力花費(fèi)在糾正重大的差距上。
管理者經(jīng)常在花大力氣完成績效面談后，卻沒有監(jiān)督員工是否做到約定的行為，結(jié)果是員工并沒有實(shí)踐諾言。其實(shí)，員工在一開始的時候的確有所改變，但由于管理者沒有監(jiān)督，因此沒有人知道改變的發(fā)生，改變沒有得到增強(qiáng)。