當(dāng)前，績效管理活動正在企業(yè)如火如荼的開展。但是，很多企業(yè)在績效管理推行一段時間后，老板和人力資源管理部門又會被推行中遇到的各種難題所困惱，筆者認為，無論是來自員工隊伍的消極阻力，還是管理人員的被動敷衍，都讓企業(yè)績效管理活動的效果大打折扣。

　　那么面對如此情況，企業(yè)應(yīng)該如何做呢?其實我們要對績效管理中常見的幾大難題進行逐一剖析，才能尋找解決之道，幫助企業(yè)能夠邁向健康、持續(xù)的經(jīng)營之路，那么到底在企業(yè)績效管理中會遇到哪些難題呢?

　　一、考核針對部門、崗位還是員工個人?

　　眾所周知，企業(yè)經(jīng)營的整體目標的實現(xiàn)，依賴于企業(yè)中的各部門各崗位全體員工的共同努力。當(dāng)然，不同部門和崗位的貢獻度不同，因此在這種情況下，很多企業(yè)就把部門考核作為企業(yè)考核的基本單元，對于每個部門設(shè)置一些考核指標，然后將部門考核結(jié)果與部門獎金多少掛鉤，或者根據(jù)不同崗位重要程度劃分崗位獎金系數(shù)，然后將部門評分得到的獎金與系數(shù)掛鉤計發(fā)績效工資。但是經(jīng)過一段時間的運營，我們會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過一段時間的運營，會造成相互攀比少干或躲著干，工作相互推諉的現(xiàn)象。

　　如果考核指標針對部門所有的人，這就像小學(xué)生考試，大家的成績是按照平均分核算的一樣，學(xué)習(xí)好的學(xué)生一定會失去動力，學(xué)習(xí)差的自然也會濫竽充數(shù)，不思進取。這就勢必造成團隊的大鍋飯。

　　因此，筆者認為，績效考核指標要針對崗位，考核評價針對崗位上的員工。我們要針對崗位設(shè)計考核指標;考核時，考核者是對崗位上的每個員工評價打分。對于部門的評價，其實責(zé)任人只有一個，那就是部門長，部門長崗位的考核指標，就是部門的考核指標。這樣就能做到責(zé)任到人，考核到人，激勵到人。

　　二、考核指標如何設(shè)計?

　　企業(yè)在設(shè)計考核指標的過程中，經(jīng)常會因為指標設(shè)計的多少犯難。在考慮員工崗位的工作中，認為這也是重點，那也是關(guān)鍵，匯總下來，發(fā)現(xiàn)崗位考核的指標很多，這時又覺得考核起來太麻煩了。如果把指標減少，又擔(dān)心員工不考核的就不做了。這讓人力資源部門和考核者左右為難。

　　其實指標設(shè)計堅持兩個原則，一是能用少量指標衡量崗位關(guān)鍵價值，決不多用，以考核管理成本投入最佳化為根本;二是重點在結(jié)果考核，有些工作的結(jié)果或過程之間是存在關(guān)聯(lián)，考核一個就可以把兩個以上的工作都兼顧到位了。

　　三、員工不理解，認為考核即扣錢

　　企業(yè)推行績效管理中，大多在與員工工資掛鉤的方式上，采用薪酬中設(shè)置績效工資，每周、月或季度評分后，根據(jù)分數(shù)與績效工資掛鉤兌現(xiàn)。這種考核掛鉤方法，初衷是希望告訴員工，你應(yīng)該干好自己的工作，如果出錯就應(yīng)該收到損失。

　　但是任何人感性人并不愿意自己被考核評價，分出三六九等。因此，在企業(yè)中，大多數(shù)員工從內(nèi)心考慮是不希望變?yōu)樵u價的。但作為理性思考又會接受企業(yè)的評價。這就需要建立持續(xù)正向激勵的考核薪酬掛鉤模式。員工始終處于正向激勵當(dāng)中，同時也有與企業(yè)共命運的警戒線壓力，這就在企業(yè)中形成了正向激勵為主，保持適當(dāng)活力壓的良好氛圍。