績效管理是人力資源部工作職責(zé)的重要事項，也是讓人力資源經(jīng)理們頭疼不已的工作，績效管理是一個非常敏感的問題，尤其是中小企業(yè)，很容易引起爭議，而為了盡量平息這些爭議，中小企業(yè)就必須要明確績效目標(biāo)并且能夠量化，然而事實上，很多中小企業(yè)在實施績效管理過程中遇到了障礙，主要表現(xiàn)在以下幾方面。

　　1、不理解

　　在企業(yè)高層管理者眼里，有兩種普遍現(xiàn)象，一種是認(rèn)為通過績效管理，所有人員的工作熱情和積極性就可以調(diào)動起來;另一種則是認(rèn)為績效管理只是HR部門的事情。其實筆者認(rèn)為，企業(yè)能否打造一支高效率的員工隊伍不是單靠績效管理一個手段也并非單靠人力資源一個部門可以實現(xiàn)的，這需要公司有一個完整的營銷體系和配套資源來保證。

　　如果企業(yè)老板沒有這方面的認(rèn)知與準(zhǔn)備，而作為公司績效管理的職能部門又不能與老板進行有效溝通與說服，盡力取得老板的支持，讓老板正確理解績效管理的內(nèi)涵，績效管理難見成效是必然的。

　　2、目標(biāo)無結(jié)合

　　由于績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理體系，因此在企業(yè)的經(jīng)營與管理過程中，企業(yè)目標(biāo)能否有效分解為部門目標(biāo)，部門目標(biāo)能否有效分解為個人目標(biāo)，同時企業(yè)目標(biāo)及分解后的部門目標(biāo)與個人目標(biāo)是否協(xié)調(diào)一致，直接關(guān)系到績效管理實施的執(zhí)行力度與效果。

　　3、職能缺位

　　由于管理者沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)的管理工作，部分民營企業(yè)內(nèi)人力資源經(jīng)理地位尷尬、主要職能仍舊停留在操作層面，許多人力資源經(jīng)理只做招聘、人事檔案與薪資管理，人力資源管理職能的不完善是一個主要問題。

　　其中，HR部門很少參與到業(yè)務(wù)部門績效考核，考核缺乏公正且容易流于形式，加上部分HR對績效管理還缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識，對績效管理的整個流程缺乏全面了解，由于自身崗位技能缺乏，導(dǎo)致績效管理無法得到有效的實施。

　　4、考核指標(biāo)不合理

　　考核指標(biāo)難以量化，要么沒有標(biāo)準(zhǔn)，要么標(biāo)準(zhǔn)過多，難以執(zhí)行。一些企業(yè)甚至專門聘請咨詢公司做績效管理手冊，成效不一，有一些咨詢公司設(shè)計出來的考核指標(biāo)存在過于繁瑣、以及不科學(xué)、不合理、不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}，企業(yè)在實際運用過程中發(fā)生越考核越亂、越考核矛盾越突出的現(xiàn)象。

　　另外，大部分中小企業(yè)，往對銷售人員采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方式，這種重結(jié)果、輕過程的績效管理方式導(dǎo)致了兩個主要的弊端：一是銷售人員為了完成財務(wù)指標(biāo)，彰顯業(yè)績，往往只重眼前利益，不顧以后的發(fā)展，這就造就了整個企業(yè)的短視行為，銷售業(yè)績剛開始總是很高，由于市場資源與政策資源的過度透支，業(yè)績開始慢慢下滑，最終不可挽回;

　　另一方面，由于不重視關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程，使得員工的行為方式千差萬別，沒有統(tǒng)一性和約束性，工作水平也僅靠個人發(fā)揮，公司缺乏整體引導(dǎo)與過程管控，最終使得企業(yè)的市場運做不可控，員工素質(zhì)也得不到提升。