對于中小企業(yè)而言，可以沒有人力資源部，但是一定要具備人力資源思維，要讓現(xiàn)代管理理念指導(dǎo)企業(yè)的日常運作;也不一定要等到內(nèi)部管理規(guī)范了再做績效，可以把績效當(dāng)做是內(nèi)部管理提升的一場運動，借績效項目的開展來規(guī)范內(nèi)部管理，管理者也不要只針對結(jié)果，而要關(guān)注整個過程的改善和提升。筆者可以說，企業(yè)不管大小，無一例外地需要做績效，也無一例外地可以做績效。
其實中小企業(yè)之所以有此種困惑，其實是因為沒弄明白績效管理的本質(zhì)，是混淆了績效的概念，片面地把績效當(dāng)做是對結(jié)果的一種考評所致�？冃鋵嵕褪沁^程提升的一種手段。是中小企業(yè)制定并達成目標(biāo)的一種規(guī)范化過程。
從人力資源管理專業(yè)的角度看，很多人認為搞績效是規(guī)模化企業(yè)的事情，說中小企業(yè)連人事部都沒有，人力資源管理更是聞所未聞，中小企業(yè)的內(nèi)部管理也很不規(guī)范，怎么可能去搞績效?其實，這是一種誤區(qū)。
企業(yè)必須首先調(diào)整績效思維，中小企業(yè)落后首先是思維落后，要是一個企業(yè)連思維都不愿調(diào)整改變時，唯一的結(jié)局就是關(guān)門大吉了。所以，多與專業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓(xùn)，多接受專業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。
其次，要樹立績效目標(biāo)，目標(biāo)有經(jīng)營目標(biāo)、市場目標(biāo)和管理目標(biāo)之分，也有期限之別，缺乏目標(biāo)的企業(yè)永遠是中小企業(yè)，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標(biāo)就是績效的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)必須根據(jù)運營現(xiàn)狀，制定自己的績效目標(biāo)。然后，進行改善內(nèi)容，業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問題，按照ABC法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務(wù)，一步步去改善。
再次，企業(yè)需分解績效目標(biāo)，指標(biāo)是考核評估的標(biāo)準(zhǔn)，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做。“恰到好處”才是績效的最好結(jié)局。
當(dāng)然，培訓(xùn)是一切管理改善方案實施推行的最有效手段，所以，系統(tǒng)化的績效培訓(xùn)必不可少，更需要有措施保證培訓(xùn)效果，促使培訓(xùn)順利消化和轉(zhuǎn)化。然而在中小企業(yè)，常規(guī)的績效模式都是扣分制，但中小企業(yè)的績效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢，而統(tǒng)一實施績效獎勵，每月統(tǒng)一發(fā)布績效目標(biāo)，月底統(tǒng)一考核，根據(jù)績效得分實施獎勵，引導(dǎo)下屬自我改善和提升。
企業(yè)往往只是把看成考核員工的工具，只要通過的手段把員工分成了三六九等就OK了，這是最為普遍的表現(xiàn)。企業(yè)認為直線經(jīng)理的工作都很忙，沒有必要讓他們參與太多有關(guān)的工作，他們只要把表填好了就可以了。另外，也有的企業(yè)認為績效溝通、績效輔導(dǎo)等工作是額外的負擔(dān)，無用的擺設(shè)，對之不屑一顧。更多的企業(yè)通常只是對表的設(shè)計提要求，而對的過程則并不十分關(guān)注。
其實從績效管理的過程來看，有兩個環(huán)節(jié)至關(guān)重要：一個是績效管理目標(biāo)的溝通，在這個環(huán)節(jié)，直線經(jīng)理將績效期望準(zhǔn)確清晰地傳遞給員工，并與員工就目標(biāo)所需的資源、能力、時限等達成充分的一致，這本身就是一個形成信任和承諾的過程。好的溝通，會傳遞給員工正向的期待，是對他們能力的一種肯定;
另一個重要環(huán)節(jié)則是過程中的反饋，好的經(jīng)理會時刻關(guān)注員工的日常表現(xiàn)，并及時將表現(xiàn)反饋給員工，以幫助他們對自己的工作形成完整的認知。當(dāng)員工做得好時，及時進行肯定和鼓勵，這種反饋增強員工的工作價值感;當(dāng)員工做的不好時，及時指出并協(xié)助其分析原因、給予幫助，這種反饋會幫助員工快速成長，并及時避免產(chǎn)生不必要的失誤。
我們知道，績效的提升其實就是一個“爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時總結(jié)，將總結(jié)出來的問題列入下月的績效計劃持續(xù)加以改善，這才是績效的終極目的。