人資市場上有一種現(xiàn)象，HR從業(yè)人員的離職率相對較高，而在這些頻繁離職的HR崗位中，級別越高的離職率也越高，比方說總監(jiān)級、經(jīng)理級。但是，值得關(guān)注的是：大部分的人力總監(jiān)不是失敗在招聘管理上，也不是失敗在培訓(xùn)系統(tǒng)上，幾乎清一色的都是倒在“績效”這道門坎上，可以說，績效一失敗，也就意味著HR管理在企業(yè)的終結(jié)。
很多企業(yè)把績效失敗的原因歸咎與是HR管理技術(shù)不精，而絕大多數(shù)的HR管理者又把原因歸咎于是老板的不支持，其實都不是。根據(jù)姚紹龍老師的觀察，絕大多數(shù)企業(yè)績效失敗的真正原因不是HR管理技術(shù)不精、不是模式不對，更不是量化不足，而恰恰是企業(yè)內(nèi)部“螃蟹式的組織文化”而導(dǎo)致的。HR總監(jiān)也好，經(jīng)理也罷，不過都是“螃蟹文化”的替罪羊。
一高科技企業(yè)老板跟我說，他想在企業(yè)推行績效，于是，就組織了一個全體管理干部會議，想爭取大家的支持�？墒牵氩坏降氖蔷谷辉庥隽艘贿叺沟姆磳�，績效計劃還沒開始就擱淺，這使他很受打擊，老板始終無法理解，這些跟隨他多年的骨干，為什么如此一致地反對績效?
捉過螃蟹的人或許都知道，如果在簍子中放一只螃蟹，肯定會跑出來，必須加上蓋子。簍子中放了一群螃蟹，就不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的。原因是只要有一只想爬，其他的螃蟹一定會一個個死死地拖著你的腿，生生地把你拽回來，因為誰都不愿意墊底。團隊也一樣。在盛行“螃蟹文化”的企業(yè)中，很多人早已習(xí)慣了現(xiàn)有的生活，認(rèn)為自己沒有功勞也有苦勞，不思進取，墨守成規(guī)，害怕改變，更害怕危及自己現(xiàn)有的地位和利益，哪里容得你來搞績效!于是就一窩蜂地站起來反對，有的甚至不惜狹技術(shù)而令老板，讓老板在績效決策上投鼠忌器，人為地造就了這種績效困局。
其實，這是來自對企業(yè)績效徹頭徹尾的誤解。很多人簡單地認(rèn)為績效就是扣工資，就是動基層員工的奶酪，殊不知：績效的真正目的有三個：首先是幫助員工克服自身障礙、提升自身的職業(yè)能力，其次是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理，打造企業(yè)核心競爭力，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。也就是說，只有員工績效提升了、收入增加了，企業(yè)才能獲得持續(xù)發(fā)展的可能。片面認(rèn)為績效就是扣工資，無異于就是一種幼稚。
企業(yè)即使績效失敗也并不可怕，可怕的是績效計劃還沒有開始就“被擱淺”。因為即使失敗了，起碼也還能收獲一點績效經(jīng)驗或教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)真正的績效盲點，找到從頭再來的勇氣，也能對內(nèi)部績效堡壘式的螃蟹文化形成一定的沖擊，從而為再次的績效突破奠定基礎(chǔ)。而要是還沒開始就“被擱淺”的話，那么這種績效文化就真的值得警惕了。因為相互牽制的螃蟹永遠(yuǎn)爬不出一尺竹簍，拒絕改變、內(nèi)斗不斷的團隊永遠(yuǎn)是一群螃蟹，而那些無法打破大鍋飯藩籬的企業(yè)，絕對難逃“長不大”、“做不強”乃至一朝崩盤的命運。
績效是中國企業(yè)的必然選擇。打破績效困局更是中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而制約個人績效的是技能，制約團隊績效的一定是文化，所以，提升績效之前必先改變組織文化。如果員工之間、員工與老板之間經(jīng)常為了各自的利益而相互算計，或明爭或暗斗，甚至想盡辦法去破壞或打壓，久而久之，企業(yè)里就只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹了。