對(duì)多數(shù)大公司員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核是無(wú)法逃避的。推行績(jī)效管理的目的，是要通過績(jī)效管理，調(diào)動(dòng)員工積極性，提高組織和員工的績(jī)效。然而事實(shí)上很多企業(yè)人力資源管理部門對(duì)這個(gè)績(jī)效考核卻非常頭疼，最大的根源在于員工普遍“高分”現(xiàn)象充斥著績(jī)效考核之中。

　　其實(shí)筆者認(rèn)為績(jī)效考核全高分的原因有三點(diǎn)：

　　一點(diǎn)是績(jī)效考核結(jié)果直接與薪酬掛鉤，自我評(píng)估的高分甚至滿分都是自我保全的策略，在現(xiàn)實(shí)中老實(shí)人可能就吃虧了。主管評(píng)估高分則是缺乏管理意識(shí)與能力的體現(xiàn)，礙于情面是借口，放棄管理是結(jié)果。

　　第二點(diǎn)則是不同崗位的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，基于同樣的努力，績(jī)效結(jié)果的不同導(dǎo)致員工自我評(píng)估過程中給予自我肯定與對(duì)勞動(dòng)付出的安慰，評(píng)價(jià)啟動(dòng)了員工敏感的神經(jīng)，本位主義使得只看到自己的長(zhǎng)處。第三，績(jī)效管理制度中關(guān)于考核應(yīng)用的辦法，強(qiáng)制排序法比按分?jǐn)?shù)排序法在實(shí)踐中更加容易使得員工故意評(píng)估高分，而滿分現(xiàn)象更容易在強(qiáng)制排序法中出現(xiàn)。

　　因此作為HR必須對(duì)這種現(xiàn)象引起重視，相對(duì)而言還要提出策略，首先要加強(qiáng)KPI和目標(biāo)設(shè)置的管理，專業(yè)人員應(yīng)該很清楚標(biāo)準(zhǔn)化方法，簡(jiǎn)單說(shuō)是“可以量化就量化，不能量化就流程化，不能流程化就時(shí)間化�？鄯謽�(biāo)準(zhǔn)可以采取強(qiáng)制法，也可以采取按項(xiàng)目扣分，扣分標(biāo)準(zhǔn)可以借鑒歷史記錄，在績(jī)效管理實(shí)施一定時(shí)間后可以通過對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)的分析進(jìn)行調(diào)整，關(guān)鍵能夠在一定意義上反映結(jié)果的合理性。

　　其次，要加強(qiáng)績(jī)效管理制度的修正，建議取消強(qiáng)制排序，不同崗位的工作要求是不一樣的，拿一名技術(shù)員同技術(shù)文員進(jìn)行排序不是顯得太可笑了嗎?即使招聘專員與培訓(xùn)專員也存在較大的差別，不具備可比性，尤其是公司管理人員規(guī)模尚且不是很大的情況下。同時(shí)培訓(xùn)以及升職調(diào)崗等考核應(yīng)用應(yīng)該在制度中應(yīng)該得以體現(xiàn)并嚴(yán)格實(shí)施。

　　尤其是升職與工資升級(jí)等都是比較嚴(yán)肅的，應(yīng)該在制度設(shè)計(jì)過程中注意謹(jǐn)慎，但執(zhí)行必須嚴(yán)格以維護(hù)績(jī)效管理的權(quán)威，也為了吸引員工對(duì)考核另一重意義的關(guān)注，增加參與度。當(dāng)然前提是考核結(jié)果較為合理。讓一名日常表現(xiàn)不佳的員工拿了年度先進(jìn)豈不是要引起公憤?

　　最后要加強(qiáng)溝通，核面談是績(jī)效考核的重要一項(xiàng)工作，取消自評(píng)的考核辦法尤其如此，主管并不是拿考核去壓制人家，我在上海工作時(shí)的那個(gè)HR總監(jiān)專業(yè)顯然有這種想法，最后失敗也是理所當(dāng)然的，前車之鑒，績(jī)效考核如果成了主管的大棒，那么人力資源工作人員就要倒霉了。上下級(jí)經(jīng)過面談溝通對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行審定，對(duì)完成績(jī)效所需的資源，究其原因能力、態(tài)度、還是客觀造成的，顯然客觀狀況是主管需要幫助其解決的。