人力資源之績(jī)效考核在公司治理中的作用舉足輕重，它對(duì)企業(yè)的文化、發(fā)展、員工的觀念和行為等起著指導(dǎo)性作用。美國(guó)曾有一項(xiàng)全國(guó)性調(diào)查表明：績(jī)效考核是人力資源管理的一項(xiàng)核心職能，但卻有高達(dá)30-50%的員工認(rèn)為企業(yè)績(jī)效考核體系有問(wèn)題。國(guó)內(nèi)也有期刊的調(diào)查表明：有效的績(jī)效考核系統(tǒng)的建立被列為國(guó)內(nèi)企業(yè)十大管理難題之列。理論和現(xiàn)實(shí)都表明，績(jī)效考核不是一件很容易的事情。一方面，績(jī)效考核本身的難度，人力資源之績(jī)效考核規(guī)則的制定實(shí)施都是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程;另一方面績(jī)效考核要于人力資源管理相輔相成，避免出現(xiàn)兩者互相拖累的后果。
績(jī)效考核中存在的問(wèn)題簡(jiǎn)析
正因?yàn)槿肆Y源之績(jī)效考核的難度，各個(gè)企業(yè)在操作過(guò)程中,都會(huì)遇見(jiàn)一些困難。世捷咨詢?cè)谌肆Y源之績(jī)效考核方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)看看世捷客戶在績(jī)效考核中遇到的問(wèn)題：
沒(méi)有明確的指標(biāo)系統(tǒng)
明確的指標(biāo)系統(tǒng)是進(jìn)行績(jī)效考核前提,明確的指標(biāo)系統(tǒng)用來(lái)體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工考核的目標(biāo),并在考核的過(guò)程中，員工會(huì)有明確的績(jī)效發(fā)展方向。實(shí)際操作中,很多企業(yè)的績(jī)效考核沒(méi)有明確的指標(biāo)系統(tǒng),隨便給員工評(píng)分;或者雖然有指標(biāo)系統(tǒng),但是沒(méi)有精確評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等等。這些問(wèn)題,都嚴(yán)重地限制了績(jī)效考核作用的發(fā)揮。
信息的不對(duì)稱性
企業(yè)的管理人員不可能全面精細(xì)的了解每位員工在日常工作中的具體表現(xiàn)情況。這就非常容易造成人力資源之績(jī)效考核由于信息不對(duì)稱而帶來(lái)誤差�？�(jī)效的考核者不一定深入了解員工績(jī)效的體現(xiàn)、努力的難點(diǎn)等。那么,在考核過(guò)程中,被考核者可能得到不合適的分?jǐn)?shù)。另一方面,員工有時(shí)也可能不全面了解企業(yè)對(duì)自己的需求,因此在工作中的方向有可能會(huì)有偏差。
企業(yè)文化的影響
一個(gè)企業(yè)的文化是管理者和員工們的大環(huán)境,對(duì)人力資源之人力資源之績(jī)效考核的影響也非常大。在一個(gè)“團(tuán)結(jié)互助、寬宏大量”的企業(yè)環(huán)境中，考核時(shí)必然是從“寬”要求，結(jié)果是皆大歡喜。而反之則是人人自危。所以，必須排除企業(yè)文化對(duì)人力資源之人力資源之績(jī)效考核的影響力，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行客觀的考核。
暈輪效應(yīng)對(duì)績(jī)效考核的影響
暈輪效應(yīng),在對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，過(guò)于看重某些突出的特征，而忽略了員工的其他方面，進(jìn)而影響最終人力資源之人力資源之績(jī)效考核結(jié)果的現(xiàn)象。
偏松或偏緊的考核
某些主管人員對(duì)下屬員工的績(jī)效做出較高的評(píng)價(jià),而某則傾向于對(duì)下屬員工的績(jī)效打較低的分,就出現(xiàn)了偏松或偏緊傾向的問(wèn)題。
最后，企業(yè)對(duì)人力資源之績(jī)效考核管理本身的認(rèn)識(shí)有問(wèn)題，也將導(dǎo)致人力資源之績(jī)效考核系統(tǒng)的作用無(wú)法發(fā)揮。
企業(yè)管理人員必須首先明白，一個(gè)公正而又清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)包含兩方面的基本信息：
一是告訴員工應(yīng)該做什么。比如行政秘書(shū)工作，該職務(wù)的工作內(nèi)容和責(zé)任就應(yīng)該包括：打字、接待、計(jì)劃安排、文件與資料管理、辦公室一般服務(wù)。通常，這一部分的信息是依據(jù)"職務(wù)說(shuō)明書(shū)"得到的。國(guó)外企業(yè)一般的習(xí)慣做法是，新員工在上崗的同時(shí)就會(huì)得到一份"職務(wù)說(shuō)明書(shū)"，在職務(wù)說(shuō)明書(shū)中，詳細(xì)地列出了該崗位的任職資格和工作范圍與目標(biāo)。這種做法是非常值得我國(guó)企業(yè)借鑒的。但要將企業(yè)里的每個(gè)崗位做出準(zhǔn)確的描述并非易事。進(jìn)行職務(wù)分析，不僅是為考核提供依據(jù)，同時(shí)也能消除企業(yè)中當(dāng)前依然存在的"因人設(shè)事"、"人浮于事"的現(xiàn)象，有利于提高企業(yè)的效益。所以，企業(yè)應(yīng)完善內(nèi)部管理，從基礎(chǔ)工作抓起，在定崗定編工作的基礎(chǔ)上完善職務(wù)分析。
二是員工做到何種程度并用描述性語(yǔ)言對(duì)不同程度加以界定。比如要考核員工的工作質(zhì)量，如果我們可以把工作質(zhì)量分成杰出、很好、好、需要改進(jìn)和不令人滿意這樣五個(gè)檔次的話，杰出的含義就是指所完成工作的精確度、徹底性和可接受性十分突出，并且明顯地比其他人優(yōu)異得多。好的含義指的是所完成工作的精確度、徹底性和可接受性是稱職的，可信賴的，達(dá)到了工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求。這樣，才會(huì)使考核更具有可比性，并且使考核者更容易對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行解釋。
事實(shí)上，影響考核出現(xiàn)偏差的因素是多種多樣和復(fù)雜的。要想將上述所說(shuō)的偏差對(duì)考核結(jié)果造成的影響減少到最小程度，可以采取這樣一些措施：首先，要對(duì)以上可能產(chǎn)生的偏差有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。因?yàn)楦闱宄赡艹霈F(xiàn)的偏差會(huì)有助于考核時(shí)避免這些問(wèn)題的出現(xiàn);其次，應(yīng)選擇正確的考核方法。每一種考核方法，無(wú)論是量表法、人員比較法還是行為事件法，都各有其優(yōu)點(diǎn)和不足。在對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，可有所側(cè)重地結(jié)合起來(lái)加以靈活運(yùn)用;最后，考核前對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)也是十分必要的。在培訓(xùn)中不僅要對(duì)考核的必要性在理論上進(jìn)行講解，更重要的是，要對(duì)考核的具體內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)以及它們之間的關(guān)系做出說(shuō)明。與此同時(shí)，還要對(duì)員工考核過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)的失誤進(jìn)行詳盡的講評(píng)，并可利用案例加以解釋。