2.2.1對(duì)績(jī)效管理目的的認(rèn)識(shí)不夠準(zhǔn)確

　　我國大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，進(jìn)行績(jī)效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績(jī)效。績(jī)效管理理論認(rèn)為，績(jī)效管理的最終目的在于確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行員工管理和開發(fā)員工潛能。是通過幫助員工提升個(gè)人績(jī)效，進(jìn)而提升企業(yè)績(jī)效的方式進(jìn)行運(yùn)作和發(fā)揮作用的。將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬和職位調(diào)整只是績(jī)效管理的一個(gè)激勵(lì)措施，其目的是為了推進(jìn)績(jī)效管理，強(qiáng)化績(jī)效管理的實(shí)施效果。而我國絕大多數(shù)企業(yè)是以將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬，即將薪酬與績(jī)效結(jié)合起來作為績(jī)效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會(huì)直接影}}向到績(jī)效管理的實(shí)施效果。

　　2.2.2績(jī)效管理與績(jī)效考核概念混淆

　　我國很多企業(yè)認(rèn)為，績(jī)效管理就是績(jī)效考核，考核和打分是績(jī)效管理的根本目的，這種對(duì)績(jī)效管理斷章取義理解的狀況，導(dǎo)致績(jī)效管理沒有按照完整的程序運(yùn)行�？�(jī)效管理理論認(rèn)為，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)重要組成部分，完整的績(jī)效管理流程是:績(jī)效計(jì)劃- 績(jī)效實(shí)施-績(jī)效考核-績(jī)效反饋與面談-績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用，循環(huán)往復(fù)螺旋式上升。績(jī)效管理中最為重要的內(nèi)容是:引導(dǎo)管理者通過輔導(dǎo)和幫助下屬提高個(gè)人績(jī)效來達(dá)到提升組織績(jī)效的目的。一個(gè)規(guī)范的績(jī)效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結(jié)束的時(shí)候才填填表做個(gè)評(píng)價(jià)就完事了的。而且，它要求管理者必須與員工共同制訂員工在下一績(jī)效管理周期的總體工作目標(biāo)以及各個(gè)階段的具體工作目標(biāo)。同時(shí)，管理者在工作過程中還要時(shí)刻關(guān)注、記錄以及評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，隨時(shí)準(zhǔn)備為員工提供完成目標(biāo)績(jī)效的各種幫助和指導(dǎo)，而不是直到員工出現(xiàn)不良問題時(shí)反過來來指責(zé)批評(píng)員工。

　　2.3績(jī)效管理實(shí)施機(jī)制尚未形成

　　2.3.1績(jī)效管理的動(dòng)力機(jī)制不足和傳導(dǎo)機(jī)制不暢

　　績(jī)效管理的核心目的是確保公司及各級(jí)管理者和員工都圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)努力工作，變企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)壓力為各級(jí)管理者以及普通員工都分別承擔(dān)相應(yīng)的壓力，從而達(dá)到通過績(jī)效管理體系而不僅僅只是管理者的指揮和命令來把企業(yè)變成一個(gè)有機(jī)整體的目的。換一句話，績(jī)效管理實(shí)際上是一種自上而下傳遞績(jī)效壓力以及分散工作任務(wù)的過程，即圍繞企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略將企業(yè)在一段時(shí)期(通常是一年)當(dāng)中的經(jīng)營發(fā)展日標(biāo)自上而下地進(jìn)行分解，從而使企業(yè)從總經(jīng)理到部門經(jīng)理再到普通員工，共同分擔(dān)實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效的責(zé)任，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出自己的貢獻(xiàn)。因此，為了保證績(jī)效管理的有效實(shí)施，從績(jī)效壓力的產(chǎn)生，到壓力的傳遞，再到壓力的承擔(dān)，必須有一個(gè)完整的鏈條，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都將導(dǎo)致為績(jī)效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我國企業(yè)中這些環(huán)節(jié)都存在一定的問題。主要表現(xiàn)在:員工參與制訂績(jī)效管理計(jì)劃程度不高，尤共是中層管理者和普通員工參與績(jī)效管理程度偏低，導(dǎo)致績(jī)效管理動(dòng)力不足、傳導(dǎo)不暢�？�(jī)效管理是以全體員工的參與為基礎(chǔ)的，績(jī)效管理能否得到有效的執(zhí)行，能不能真正發(fā)揮作用，在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對(duì)績(jī)效管理制度的認(rèn)同與理解，取決于企業(yè)制定的績(jī)效管理制度是不是符合各個(gè)部門以及員工的實(shí)際情況，取決于實(shí)際執(zhí)行的力度和深度。全體員工參與度越高，對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)越透徹越深刻，績(jī)效管理的動(dòng)力就越強(qiáng)勁，傳導(dǎo)就越暢通，績(jī)效管理的作用就發(fā)揮得越充分。

　　2.3.2績(jī)效管理的流程不全和管理過程中的溝通不足

　　完整的績(jī)效管理系統(tǒng)包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等五個(gè)環(huán)節(jié)，而且在系統(tǒng)運(yùn)行中，不斷地溝通與反饋始終貫穿其中。而我國企業(yè)目前在這方面的差距還很大，很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)較為忽視制定切實(shí)可行的績(jī)效計(jì)劃;在績(jī)效考核環(huán)節(jié)中，不重視在績(jī)效考核前先訂立績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，在工作過程中管理者不重視與員工進(jìn)行溝通與輔導(dǎo)，在績(jī)效考核完成之后，管理者也未能與員工共同制訂員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和人力資源開發(fā)計(jì)劃。同時(shí)，還有很多管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)凋能力，領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)，對(duì)員工管理不力。尤其是一些由專業(yè)技術(shù)性較強(qiáng)的崗位轉(zhuǎn)到管理崗位上的人員，只注重抓業(yè)務(wù)和工作，而不善于與員工進(jìn)行溝通交流，以及為他們提供不斷提高自身能力的機(jī)會(huì)。很多理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都表明，如果管理者在績(jī)效計(jì)劃制訂以及工作實(shí)施過程中能與員工保持充分的溝通，后期的績(jī)效考核工作就越好做，員工的不滿情緒也就會(huì)越小。否則會(huì)適得其反。我國企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理中，存在著這種前期缺乏績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，中期和后期缺乏溝通交流等問題，這也是導(dǎo)致企業(yè)及其員工對(duì)績(jī)效管理的滿意度較低的原因之一。所以，企業(yè)一方面要完整準(zhǔn)確地理解績(jī)效管理的全過程，另一方面還要注意加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行管理技能方面的培訓(xùn)與開發(fā)。

　　2.4績(jī)效考核與評(píng)價(jià)不夠科學(xué)

　　2.4.1績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)

　　對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法：一種是績(jī)效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大，這種情況主要出現(xiàn)在對(duì)非業(yè)務(wù)類人員的績(jī)效考核中;另一種則是績(jī)效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但是執(zhí)行起來很困難，而實(shí)際戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確;三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉，這種情況在對(duì)業(yè)務(wù)類人員的考核中尤其突出。實(shí)際上，在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量通過深入細(xì)致的工作分析將績(jī)效考核指標(biāo)具體化、個(gè)性化，貼近員工的崗位職責(zé);要由粗慢慢做細(xì)，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因?yàn)榭?jī)效改善是一個(gè)漸進(jìn)的過程，如果不切實(shí)際地想一下子改善所有的問題，到最后很可能是什么也做不好;要從戰(zhàn)略和崗位職責(zé)的角度全而衡量確定績(jī)效指標(biāo)的取舍，要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭(zhēng)取做到能量化的盡能量化，不能量化的盡量細(xì)化。因?yàn)�，�?duì)于很多管理類崗位來說，工作不便于量化，因此，定性的指標(biāo)是非常重要的。同時(shí)銷售等這樣一些業(yè)務(wù)類的崗位來說，不應(yīng)該只單純地設(shè)置量化指標(biāo)，還要確定一些過程指標(biāo)和管理指標(biāo)。

　　2.4.2績(jī)效考核周期過短

　　有些企業(yè)績(jī)效考核頻率過高，間隔時(shí)間過短。很多企業(yè)對(duì)于行政事務(wù)類、職能管理類、技術(shù)研發(fā)類的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不妥當(dāng)?shù)�。其結(jié)果有兩個(gè)：一是因周期過短，增加了管理者和員工的工作負(fù)擔(dān)，長(zhǎng)此以往容易使員工形成敷衍了事的態(tài)度，起不到考核的作用;二是有很多崗位的工作績(jī)效完成周期是比較長(zhǎng)的，如果統(tǒng)一要求各個(gè)崗位工作人員的績(jī)效考核周期都一致，則會(huì)導(dǎo)致其績(jī)效考核無法進(jìn)行。因此，在確定績(jī)效考核周期時(shí)，要考慮的最主要的因素是:員工的工作需要多長(zhǎng)時(shí)間刁能見到效果，比如對(duì)于生產(chǎn)工人，可以每周甚至每天進(jìn)行考核，對(duì)于職能管理人員可能最短也要一個(gè)季度刁能考核一次，而對(duì)于銷售人員和部門經(jīng)理，則可根據(jù)其職能按年度進(jìn)行考核。從國外公司的經(jīng)驗(yàn)來看，大部分企業(yè)采取年度和季度考核相結(jié)合的做法。由于我國企業(yè)剛剛開始實(shí)行績(jī)效考核，考核的間隔時(shí)間可以適當(dāng)短一些，但是也不能過于頻繁。