重視創(chuàng)造企業(yè)整體價值

　　拯救了IBM的原IBM CEO郭士納為 IBM帶來業(yè)績考核的新辦法，打破了IBM的大鍋飯，讓大象也能跳舞。但他曾經(jīng)說過，由于企業(yè)考核什么員工就注意什么，如果部門不考核，即使員工看到許多對公司或集體有利的事，員工也會視而不思、思而不動、動而無勁，因為發(fā)生的事情與個人考核業(yè)績無關(guān)。另外，由于公司的業(yè)績考核強調(diào)的是對各部門進行單獨考核，因此，各部門都傾向于為了完成各自的業(yè)績目標(biāo)而爭奪資源，忽略各部門之間的合作，人為割裂了各個職能部門之間的聯(lián)系，忽視了對企業(yè)整體價值鏈的衡量。毋庸諱言，這種情況也無助于激勵企業(yè)整體的價值創(chuàng)造。

　　管理就是溝通，管理就是激勵。激勵個人主義，是目前大多數(shù)企業(yè)績效考核的一個“通病”。在現(xiàn)代企業(yè)中，如果分工的細化，很多工作需要團隊的合作而不僅僅是個人的努力。團隊合作不僅是企業(yè)追求的團隊精神及企業(yè)文化的一種表現(xiàn)形式，而且是企業(yè)創(chuàng)造價值、真正實現(xiàn)績效考核目標(biāo)的重要方式。但是目前很多企業(yè)的績效考核制度，多數(shù)是強調(diào)個人績效的，而不是團隊合作的。如果績效考核讓很多員工看到了追逐個人業(yè)績的“實惠”大于團隊業(yè)績，整個團隊就會變得更加松散。試想，一個沒有團隊意識的群體又怎能完成最終的組織目標(biāo)呢?這也是績效考核反而讓很多企業(yè)更加缺乏團隊精神的根本原因之一。

　　增加員工原動力

　　另一個問題是只看績效，不論行為。若績效考核只是為了發(fā)工資發(fā)獎金，不注重員工創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮，企業(yè)只強調(diào)“績效”方面的工作，不強調(diào) “績效”外的員工個人及職業(yè)發(fā)展，不把重心放在績效改進和績效面談分析上，就不能增加員工的原動力。顯然，這樣的績效考核會束縛員工的“手腳”、影響員工正�？冃�水平的發(fā)揮。因此，企業(yè)要根據(jù)績效結(jié)果，進行有效的人力資源管理改進，如做工作崗位分析調(diào)整、員工能力培訓(xùn)、員工心理輔導(dǎo)，重點是為績效表現(xiàn)低的員工找原因、找差距，鼓勵其對企業(yè)價值的創(chuàng)造。

　　不能重基層、弱中層、缺高層

　　筆者曾在一家國有企業(yè)的企管部發(fā)現(xiàn)一張年終公司各部門員工出門次數(shù)統(tǒng)計報表，從首頁翻到最后一頁，但怎么也找不到高層(各系統(tǒng)分管副總)的出門情況，甚至負(fù)責(zé)考核的企管部門經(jīng)理年出門次數(shù)也是一個“估計的數(shù)字”。大家分明看到那些中高層不在崗或乘車外出，為何又不算出門呢?有人做過調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)里真正“不守規(guī)矩”的，不是基層一線的員工，而是那些擁有企業(yè)“特權(quán)”或老板“特批”的中高層管理者，或者是依仗有某種“獨門絕技”的科研技術(shù)人員，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。如果績效考核只是面向基層，被當(dāng)作約束、懲罰“庶民”的制度，那么這種績效考核本身的存在就不合理，或者說缺乏 “法理”上的正當(dāng)性，自然就影響員工的工作積極性，同時組織績效目標(biāo)也不能做到上下一致，最終使中高層、科研或技術(shù)人員、元老及“有功之臣”的工作績效處于失控狀態(tài)，企業(yè)也難以實現(xiàn)既定管理目標(biāo)。

　　發(fā)揮績效考核正能量

　　W公司福利制度之一是年終獎。為了給年終獎的發(fā)放提供合理依據(jù)，人力資源部制定了第四季度績效考核表，要求生產(chǎn)部各班長對所轄班組員工進行年終考核，有一項對員工的操作技能的評價分為四檔：A(熟練)、B(一般)、C(不熟練)、D(較差)。快到年末了，班長考評完沒有把考核結(jié)果向大家公布。這天班組里的小周家里有事要找班長請假。班長不在，他無意間看到辦公桌上一張自己的考核表。小周發(fā)現(xiàn)班長對自己操作技能的評價是較差�？吹竭@種考評結(jié)果他感到憤憤不平。他想，自己進公司工作已十年零二個月了，從對機臺操作的一知半解到操作自如，最終得到的是班長對自已的這種評價。在深深地體會到考評結(jié)果的不公平的同時，他也開始自我反�。汗ぷ髦须m然都能按照班長要求完成工作任務(wù)，但是自己性格太直，不注重討好班長。

　　從案例中可得知該主管在考核中沒有對下屬進行客觀公正的評價。用這種心態(tài)來對待考評，帶來了嚴(yán)重的不可預(yù)估的負(fù)面影響。另外，作為班長應(yīng)該反思：員工進公司十年多了，仍然操作技能差的話，身為直接主管是否應(yīng)該檢討自己是不是盡到了主管的培訓(xùn)輔導(dǎo)責(zé)任?由此可見，考核不僅要公平、公正和公開，而且要起到一定正激勵作用，激發(fā)員工的工作熱情。

　　不能主管說了算

　　績效考核一定是客觀的，真實有效的，最好是由第三方來進行考核評價。而很多企業(yè)在進行績效考核時，只是主管考核的部門比如企管部進行考核，或者是被考核部門的主管說了算。這種上下垂直考核，特別是定性的考核指標(biāo)，不能真正體現(xiàn)被考核者的績效。企業(yè)在條件允許的情況下，可采用360度全方位的考核方法，盡量杜絕縱向的上下級的定性考核，能量化的盡量量化，最終讓績效考核走上“成功”之路。

　　此外，績效考核還要注意做好“日班會、周計劃、月考核、季小結(jié)、隨時查、年更新”等一些簡單化的步驟，才能讓它真正起到一個穿針引線、由點到面的整體作用，把員工的積極性、工作熱情發(fā)揮到極限。只有讓考評結(jié)果真正讓員工滿意，讓企業(yè)受益，才是企業(yè)推行績效管理的初衷。