最近，管理大師拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇名為《分拆人力資源部》的文章，文章爆出一個驚人的觀點：“是時候跟人力資源部門說再見了。”此語一出，立即在業(yè)界掀起軒然大波。拉姆·查蘭認為，多數(shù)HR是以流程為導(dǎo)向的“通才”，熟知人員福利、薪酬和勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事物，但未能將人力資源與真正的業(yè)務(wù)需求結(jié)合起來，不了解關(guān)鍵決策是如何制訂、產(chǎn)生的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業(yè)的業(yè)績目標，因此，人力資源部的存在價值受到拉姆·查蘭的質(zhì)疑。
筆者雖不贊同拉姆·查蘭“分拆人力資源部”的觀點，但也必須承認，他所闡述的幾種現(xiàn)象均是事實，而且，上述現(xiàn)象幾乎是各行各業(yè)企業(yè)人力資源部門的通病。對此，筆者認為，除了“分拆”這種極端的方式外，可以將企業(yè)的運營管理納入到績效管理流程中，使績效管理以運營為導(dǎo)向，對業(yè)務(wù)起到實質(zhì)上的推動作用。具體來說，就是要把績效管理跟經(jīng)營目標與規(guī)劃、業(yè)務(wù)實施計劃、預(yù)算管理緊密結(jié)合起來。
經(jīng)營目標與計劃、預(yù)算管理、績效管理三者對落實企業(yè)經(jīng)營目標起著非常重要的作用，它們是公司運營管理的“鐵三角”。企業(yè)不僅需要把這三方面工作做細、做實，而且還要使三方形成合力，促進業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)。號稱“每眨一下眼睛，全世界就賣出4部手機”的諾基亞公司，在今年4月黯然“入贅”微軟，曾經(jīng)的手機帝國轟然倒塌，令人感慨萬分。諾基亞的管理體系是健全和完善的，但任何不能與企業(yè)日常運營相結(jié)合的管理體系注定不會有好結(jié)果，績效管理也不例外。由于績效管理過程游離于運營目標與業(yè)務(wù)管理之外，因此，形式主義和“走過場”的現(xiàn)象也就在所難免，致使績效管理形同虛設(shè)，失去了其存在的目的及意義。
經(jīng)營目標與規(guī)劃
企業(yè)經(jīng)營的最終目的是為了實現(xiàn)盈利，實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵是如何達成經(jīng)營目標，所以，績效管理必須以經(jīng)營目標為導(dǎo)向。企業(yè)在制訂經(jīng)營目標時，首先要對業(yè)務(wù)短板進行分析，從前端的供應(yīng)鏈、設(shè)計研發(fā)，到后端的銷售、客戶服務(wù)，從整個價值鏈梳理出影響目標實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)短板，并制訂相應(yīng)的應(yīng)對措施以支撐經(jīng)營目標的實現(xiàn)。其次，制訂各項業(yè)務(wù)策略，使每個部門對于完成經(jīng)營目標都有相應(yīng)的策略和方向，避免目標模糊或不可分解，從源頭確保經(jīng)營目標的可行性，做到事先“有策略，有預(yù)案，有方法”，最終，這些內(nèi)容分解輸入到業(yè)務(wù)實施計劃中。其實，績效管理的最終目的不是考核，而是通過績效管理的手段確保經(jīng)營目標的實現(xiàn)。另一方面，通過對經(jīng)營目標實現(xiàn)的業(yè)務(wù)短板及策略分析，也可以為領(lǐng)導(dǎo)決策提供事實依據(jù)，避免企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“拍腦門”確定經(jīng)營目標。
業(yè)務(wù)實施計劃
為了避免績效管理與企業(yè)經(jīng)營目標脫節(jié)，產(chǎn)生“兩張皮”的現(xiàn)象，在制訂業(yè)務(wù)實施計劃時，首先，要將年度經(jīng)營目標及業(yè)務(wù)短板的應(yīng)對措施、業(yè)務(wù)策略轉(zhuǎn)換成具體可行的計劃，分解落實到業(yè)務(wù)實施計劃中，在分解過程中，可采用WBS工作結(jié)構(gòu)分解方法(Work Breakdown Structure)，對目標計劃進行分解和細分，組織跨部門的計劃評審，對計劃中的交叉節(jié)點、關(guān)鍵節(jié)點、計劃的輸入及輸出成果進行綜合評審，最終使實施計劃橫向到邊，縱向到崗，結(jié)果可查。其次，要對現(xiàn)有資源進行盤點，確定可用資源、無效資源、需補充的資源，并對資源進行統(tǒng)籌和優(yōu)化配置。因為在實現(xiàn)經(jīng)營目標的過程中，資源是有限的，只有事先對資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，才能使資源的價值最大化。最后，根據(jù)經(jīng)營目標和具體業(yè)務(wù)實施計劃形成KPI考核指標，使KPI指標與經(jīng)營目標、業(yè)務(wù)短板的應(yīng)對措施、實現(xiàn)經(jīng)營目標的業(yè)務(wù)策略以及具體實施計劃緊密地結(jié)合在一起。
預(yù)算管理
業(yè)內(nèi)專家常說“預(yù)算是計劃的貨幣表現(xiàn)形式”，預(yù)算對于計劃的重要性和關(guān)聯(lián)性可想而知。企業(yè)要實現(xiàn)經(jīng)營目標必須有資金做保障，根據(jù)預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營目標做出分解和細化。預(yù)算管理具體包括經(jīng)營性預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算。通過編制全面預(yù)算，有計劃、有步驟地將企業(yè)的經(jīng)營目標、短期經(jīng)營策略和發(fā)展方向予以具體化并有機結(jié)合，明確部門的責任及努力方向，促使員工的行為符合公司經(jīng)營目標及預(yù)算的要求。
在編制預(yù)算時，對企業(yè)資金的取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運作的具體安排，要以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制。由于全面預(yù)算涉及銷售、生產(chǎn)、投資、財務(wù)、人力資源等諸多部門，其包含的各子預(yù)算之間相互聯(lián)系。因此，預(yù)算管理工作不是某個部門能夠單獨完成的，需要包括管理層在內(nèi)的企業(yè)各部門的密切配合，做到全員參與。預(yù)算確定后，及時監(jiān)控經(jīng)營目標的實施進度，控制費用支出。例如，對于各項發(fā)生的成本、費用性支出超出預(yù)算金額的，必須執(zhí)行預(yù)算調(diào)整追加流程：超出預(yù)算金額10%以內(nèi)的，由財務(wù)總監(jiān)審批;超出預(yù)算金額10%以上的，一律經(jīng)總裁審批;超出預(yù)算20%以上的，需經(jīng)董事長批準，確保預(yù)算在可控范圍內(nèi)。
績效評估
最后，根據(jù)年初制訂的經(jīng)營目標及具體的實施計劃，從經(jīng)營目標、工作結(jié)果、權(quán)重、完成時間、評判標準、影響績效計劃完成因素等幾個方面進行績效評估，最終通過績效評估對績效管理形成閉環(huán)管理�？冃гu估采用全體員工述職的形式進行現(xiàn)場評估，員工對年度的目標計劃，對完成的時間、數(shù)量、質(zhì)量及未完成的差異分析進行述職，并在正式述職前遞交績效的自評結(jié)果，在上級領(lǐng)導(dǎo)進行評估時有參考的依據(jù)，避免憑感覺和印象打分，也讓其他員工對述職人員目標計劃的完成情況產(chǎn)生監(jiān)督作用。
績效評估結(jié)果統(tǒng)計匯總后，采用“20-70-10原則”進行排名。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇認為，一個公司里面，有20%的人是最好的，70%的人是處于中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時掌握20%和10%的人，以便實施準確的獎懲措施，進而帶動中間狀態(tài)的70%，是為“20-70-10原則”。公司對評估結(jié)果排名前20%的員工要實施一定的激勵措施，對排名位于最后10%的員工要給予一定的處罰，而不只是簡單地根據(jù)分數(shù)來評判員工是否優(yōu)秀或不合格。很多公司制度里規(guī)定績效結(jié)果低于70分的為不合格，但每次績效評估的結(jié)果都鮮有員工低于70分，這種“大鍋飯”式的績效評估根本無法真正評判出員工的優(yōu)劣。而通過“70-20-10原則”進行排名，可以體現(xiàn)出“優(yōu)勝劣汰”原則，相應(yīng)的激勵和處罰措施也更具有說服力。最后，根據(jù)組織和個人的績效結(jié)果，對經(jīng)營目標的完成情況進行差異分析，為制訂下一年度的經(jīng)營目標提供依據(jù)。績效評估為人力資源管理和其他管理決策提供了大量可靠的信息，對企業(yè)的管理起著舉足輕重的作用。因此可以說，績效評估如果不能有效地體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標和管理活動，必將失去評估的意義和價值。
我們不能單純?yōu)榱斯芾矶プ隹冃Ч芾�，真正要做的，是結(jié)合企業(yè)運營管理和業(yè)務(wù)循環(huán)，系統(tǒng)地貫徹績效管理的理念、方法和過程，以達到促進業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)和人員發(fā)展的目的。運營決定成敗，績效管理只有從運營入手，才能使人力資源部門真正成為公司及各部門的業(yè)務(wù)合作伙伴。