一、績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)

　　績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理即是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的形成與實(shí)施過程的管理，包括四個(gè)組成部分(或步驟)：1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析;2.企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的制定;3.企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的實(shí)施;4.測(cè)評(píng)與監(jiān)控。績(jī)效管理即是企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理第四個(gè)部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理性高度的管理制度體系。

　　二、績(jī)效管理的主要理論方法與實(shí)踐

　　目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績(jī)效管理的理論方法體系主要有兩個(gè)，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator,KPI)和90年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分法(BalanceScorecard,BSC)。

　　KPI的精髓，或者說是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長(zhǎng)狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對(duì)高增長(zhǎng)的主要問題。解決這些問題便成為該階段對(duì)企業(yè)具有企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理意義的關(guān)鍵所在，績(jī)效管理體系則相應(yīng)地必須針對(duì)這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。

　　KPI的注意力是在績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的掛鉤上，其弱點(diǎn)主要是：其一，雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的成功實(shí)施必須有一套與企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來保證，但卻沒有能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

　　第二個(gè)理論方法體系是由哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅勃特·卡普蘭創(chuàng)立的平衡記分法。平衡記分法的優(yōu)點(diǎn)是它即強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。BSC的框架體系包括四部分(或稱為四個(gè)指標(biāo)類別)：1.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性的，2.內(nèi)部管理性的，3.客戶價(jià)值的，4.財(cái)務(wù)的。這些不但具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義，同時(shí)又通過對(duì)這四個(gè)方面深層的內(nèi)在關(guān)系(即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ);企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值;客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益)的表述闡明了該體系的深層哲學(xué)含意。BSC說明了兩個(gè)重要問題，一是它強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的(因此有“平衡計(jì)分”之說);其二是強(qiáng)調(diào)了對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理，其深層原因是財(cái)務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)(Resultindicator)，而那些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)(Driverindicator)。

　　三、中國企業(yè)與績(jī)效管理

　　迄今為止，國有企業(yè)仍是以重組和改制為工作重點(diǎn)。這是中國國企在改革進(jìn)程中必須經(jīng)歷的發(fā)展階段。但是，無論是政府或是這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)認(rèn)為經(jīng)過重組和改制，實(shí)施比較合理的公司治理結(jié)構(gòu)后，企業(yè)的績(jī)效就會(huì)自然而然的提高。許多例子說明國有企業(yè)完成了重組、改制，甚至上了市，但效益仍然出不來。其重要原因之一就是這些企業(yè)在管理上并沒有大的改善。因此基于企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的績(jī)效管理應(yīng)該說是調(diào)整后的國有企業(yè)工作的重點(diǎn)。再看民營(yíng)企業(yè)。經(jīng)歷了80 年代，特別是90年代的迅速發(fā)展，成功的民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)空白和機(jī)會(huì)充斥的時(shí)期，以營(yíng)銷為企業(yè)發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)杠桿，在幾年或十幾年的時(shí)間里，完成了企業(yè)從0 到80%的發(fā)展。隨著市場(chǎng)的成熟和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)為了更好地生存，必須從80%做到90%或更高。因此企業(yè)在綜合管理能力或企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理(前已述及，企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理中一個(gè)最重要的環(huán)節(jié)是績(jī)效管理)能力上，必須有實(shí)質(zhì)性的提高。我們認(rèn)為能否成功實(shí)施基于企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的績(jī)效管理，在今后的十年里將是優(yōu)秀與平庸企業(yè)的分水嶺。從另一個(gè)角度看，隨著成功民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)家很難再依靠個(gè)人的“威力”，耳提面命地管理，而必須越來越多地依靠一套科學(xué)的、追求實(shí)效的管理體系來支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，而基于企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的績(jī)效管理體系，無疑是一個(gè)最佳選擇。