最近進行的公眾調(diào)查中，超過一半(58%)的受訪高管認為，他們目前的績效管理方式既無法激發(fā)員工積極性，也無法提高員工的業(yè)績。對此我們也深有同感：績效管理方式應(yīng)該更靈活多變、實時和個性化，應(yīng)該把重點放在促進今后表現(xiàn)上，而非評估過去。
首先，我們盡可能表述清楚績效管理的目的，即績效管理意味著什么�？冃到y(tǒng)有三大目標(biāo)，第一個目標(biāo)很明確，也是大多現(xiàn)有績效系統(tǒng)所作的：新系統(tǒng)讓公司能夠肯定員工績效，尤其需要能夠通過不同的獎金來實現(xiàn)。
其次，為了衡量每名員工的表現(xiàn)，必須對其有清晰的認知，比如所在年份項目任務(wù)的難易程度，以及對組織在項目之外所作的貢獻。這些數(shù)據(jù)是評判薪酬的基礎(chǔ)，而非最終標(biāo)準(zhǔn)。薪酬的最終意見由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)達成，或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組數(shù)據(jù)的幾位領(lǐng)導(dǎo)決定。
第三，績效管理到底更強調(diào)“績效”，還是“管理”?換言之，能夠衡量和獎勵員工目前的表現(xiàn)固然好，但如果能持續(xù)改善他們的業(yè)績，豈不更佳?而這其中績效溝通至關(guān)重要。
如果組長一周不能做到溝通一次，管理者就無法有效幫助組員;而溝通也會從指導(dǎo)近期工作變?yōu)閷^去表現(xiàn)的反饋。溝通的內(nèi)容完全會隨著溝通頻率變化而變：如果你希望員工談一談他們未來短期內(nèi)如何表現(xiàn)，就必須保證溝通頻率要高。我們在測試中發(fā)現(xiàn)，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯(lián)系。可以說，頻繁地和組員溝通是組長提高員工積極性的王牌。我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發(fā)起溝通。因為和組長相比，組員通常更急迫地渴望得到指導(dǎo)和關(guān)注。
針對績效管理的很多爭議都圍繞著打分——如何保證公平，以及如何達成預(yù)期目標(biāo)。但問題可能出在其他地方：打分確實反映了每名員工的表現(xiàn)，卻太過片面。畢竟，員工本身的得分沒有問題，問題在于為何僅有這一個數(shù)字。評分是真實情況的濃縮，在今天仍不失為一項必要手段。
但組織對員工的了解，以及員工對自身工作狀況的認知，都不可能靠一個數(shù)字解決�，F(xiàn)在技術(shù)條件已允許我們擴大績效評估的數(shù)據(jù)規(guī)模，并且讓績效系統(tǒng)在內(nèi)部的不斷改善。