與績效管理相比，績效考核似乎更實際，更受企業(yè)歡迎，很多企業(yè)在操作績效考核的時候，往往不是績效計劃開始，而是從考核打分開始的，他們用考核打分代替了績效管理，而且，很多企業(yè)深陷其中，不能自拔，只要談到績效，就以為是考核，更有甚者，有人認(rèn)為，沒有考核就沒有管理，把考核的作用置于至高無上的地位。

　　筆者認(rèn)為，這種誤區(qū)認(rèn)識，使得企業(yè)在績效管理上停滯不前，一直不能把績效考核提升到績效管理的高度，使得企業(yè)管理水平在低層次徘徊。綜觀績效管理的理論與實踐，可以看出，談?wù)摽己说亩嘤谡務(wù)摴芾淼�，談�(wù)摻Y(jié)果的多于談?wù)撨^程的，能從系統(tǒng)的觀點看待績效管理的人更是不多見。

　　談?wù)摽冃а员胤Q考核，談?wù)摽己搜员胤Q量化，似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績效管理再也無其他的東西可言，似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核就是做了績效管理。很明顯這樣的認(rèn)識是膚淺的，績效管理與績效考核實在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。

　　績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個過程。績效管理是經(jīng)理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。而績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策，如晉升、解雇、加薪、獎金等提供依據(jù)。

　　所以，在企業(yè)具體操作績效管理時，斷章取義地將績效考核定義成績效管理，一門心思地設(shè)計績效考核表格，設(shè)計考核指標(biāo)，研究指標(biāo)量化的可能性，讓數(shù)字說話。但是做來做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發(fā)現(xiàn)不了十全十美的考核方法，指標(biāo)的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章，形式主義依舊十分明顯，考核造成的經(jīng)理厭煩、員工害怕的局面仍然沒有得到有效的改善，該存在的問題依然存在，該解決的問題依然沒有解決。

　　考核固然重要，考核指標(biāo)的量化也很關(guān)鍵，但一定要明確，他們不是績效管理的全部，也不能根本解決管理中存在的問題。要使考核成為順利的必然，成為受人喜歡的東西，過程的管理一定不能省略，系統(tǒng)的建立、過程的努力才是解決績效考核難題的關(guān)鍵。

　　建立PDCA的績效管理循環(huán)系統(tǒng)。即計劃、實施、檢查、調(diào)整。落實到績效管理上就是設(shè)定績效目標(biāo)、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核、績效的診斷與提高的四步一循環(huán)。使管理者明白實施績效管理是為了建立管理者與員工的績效合作伙伴關(guān)系，而不是為了制造對立，通過完善的績效管理體系的操作，一定能在很大程度上消除管理者與員工之間的對立，營造一個共同創(chuàng)造績效良性循環(huán)的管理環(huán)境。

　　在這里，筆者抬頭往前看，著眼于未來，而績效考核則從反光鏡中往后看，對過去已經(jīng)發(fā)生的事情進(jìn)行檢查和評價，仔細(xì)想象它們的區(qū)別，你就會做出正確的選擇。