標(biāo)準(zhǔn)化管理作為一種重要的管理手段被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理活動中，遇到問題，管理者總是試圖從標(biāo)準(zhǔn)化的角度出發(fā)，希望能把一些本來雜亂的事情用一定的格式固定下來，以節(jié)省不必要的人力物力，使管理效率得到提高。筆者認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)化管理在相當(dāng)大的程度上給企業(yè)帶來效益，通過采用標(biāo)準(zhǔn)化，管理者可以有更多的時間，員工可以更加高效率地工作，企業(yè)的管理水平不斷得到改進(jìn)和提高。

　　然而，雖然說標(biāo)準(zhǔn)化很好，但是如果一味地追求標(biāo)準(zhǔn)化就會適得其反了，其中績效考核就是典型的案例，很多企業(yè)管理者試圖在績效考核上采用標(biāo)準(zhǔn)化，希望通過一定的手段把復(fù)雜績效考核固定下來，形成標(biāo)準(zhǔn)化的模式，在他們看來，把績效考核標(biāo)準(zhǔn)化的最大好處就是績效考核表使用起來比較簡單，各級經(jīng)理也比較容易配合，績效考核操作起來就容易多了。

　　由于這個原因，在設(shè)計績效考核表格時，HR經(jīng)理并沒有太多征求直線經(jīng)理和員工的意見，只是憑借自己對績效考核的認(rèn)識，非常理想化地把一些模糊的考核項(xiàng)列入績效考核表，并根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷給每個考核項(xiàng)賦予相應(yīng)的分值和權(quán)重，把績效考核表格式化地固定下來，以備調(diào)用。

　　這也導(dǎo)致了員工的績效目標(biāo)不明確，考核表的中的考核項(xiàng)并不是員工的績效目標(biāo)。另一方面，員工不知道自己是怎樣被考核的，在考核之前員工并不知道自己的績效目標(biāo)，也不知道自己將怎樣被考核，一切都在員工不知情的情況下完成的。此外，考核結(jié)束之后，企業(yè)沒有反饋，員工不知道自己的考核結(jié)果，對自己在那些方面的表現(xiàn)讓經(jīng)理滿意，那些方面的表現(xiàn)需要改進(jìn)，也一無所知。

　　筆者認(rèn)為，績效計劃是績效管理的起點(diǎn)，任何企業(yè)的績效管理都必須有績效計劃這個管理程序。所謂績效計劃就是經(jīng)理與員工一起，共同為員工未來一段時間的工作制定績效目標(biāo)，績效目標(biāo)必須緊密聯(lián)系公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃，從員工的職位說明書出發(fā)。

　　首先要通過對公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃進(jìn)行有效的分解，認(rèn)真分析員工的職位說明書，找出關(guān)鍵績效指標(biāo)，列入每個員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡，使員工的績效目標(biāo)與工作緊密聯(lián)系，保證員工所做的工作被考核被認(rèn)可，激勵員工不斷進(jìn)步。

　　其次為更好地幫助員工提高績效，經(jīng)理應(yīng)不斷地與員工溝通，使績效目標(biāo)成為經(jīng)理和員工雙方認(rèn)可的成果，保證員工知道自己的績效目標(biāo)，知道自己將怎樣被考核。再次，與員工保持不斷的雙向溝通，及時了解掌握員工完成績效目標(biāo)的相關(guān)信息，及時予以反饋，使員工不斷朝績效目標(biāo)前進(jìn)。

　　然后，對員工進(jìn)行必要的績效輔導(dǎo)，幫助他們提高績效能力，成為自己領(lǐng)域的績效專家。最后，考核結(jié)束后對員工進(jìn)行績效反饋，使員工了解自己是怎樣被考核的，考核結(jié)果是什么，應(yīng)該在以后做哪些方面的努力以更好提高績效。

　　要知道，沒有完美的績效考核模式，更沒有絕對標(biāo)準(zhǔn)的績效考核表，我們的一切努力都應(yīng)著眼于幫助員工提高績效，因此，制定績效規(guī)劃是有效避免標(biāo)準(zhǔn)化陷阱的最好的方法，在績效管理的開始階段，就與員工共同規(guī)劃未來一個績效周期內(nèi)的工作目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，讓員工明確自己的工作職責(zé)如何與企業(yè)的年度目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，自己如何更好履行職責(zé)以為企業(yè)的業(yè)績做出自己的貢獻(xiàn)，以及自己做出什么樣的貢獻(xiàn)才可以得到企業(yè)的獎勵。這樣，就能保證后面績效管理的過程是有效的，就能達(dá)到績效管理的目的，惟有如此，我們的績效考核工作才能做得更好。