績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。
績效管理理念在現(xiàn)代企業(yè)管理中已是深入人心。如果現(xiàn)在，哪個企業(yè)的績效管理還停留在年底發(fā)張考核表，員工本人填填寫寫，然后提交上級打個分就完事了，那就太落伍了。無論是執(zhí)行目標管理(MBO)、關鍵指標績效管理(KPI)、還是平衡記分卡(BSC)等任何一種績效管理工具;無論是組織績效，還是員工個人績效，績效管理都是一個循環(huán)式管理過程，從年初績效目標和個人發(fā)展計劃的制定、年中績效計劃的修訂到年底績效考核評價，績效輔導與溝通則是貫穿其中，績效結果的應用更是長遠。因此，績效管理要真正發(fā)揮其促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的作用，必須做好幾大關鍵環(huán)節(jié)，如績效目標制訂、績效輔導、績效評估和績效結果的應用。目前，企業(yè)在運行績效管理中存在幾大較為普遍的問題：
1.績效目標難以量化
績效目標的重要性是不言而喻的�？冃繕酥挥辛炕耍冃Э己瞬拍苷嬲龅接袚�(jù)可依，績效考核結果要有說服力，要有“含金量”，要能發(fā)揮長遠作用，考核對象必須是量化后的績效目標。但是，在現(xiàn)實工作中，要實現(xiàn)量化每一項目標談何容易。有些目標本身就是量化的，如產(chǎn)量目標、預算完成情況、經(jīng)濟增加值(EVA)等。有些指標量化起來就非常困難，如制度化建設、員工培訓、信息化工作等。
2.績效管理缺乏雙向溝通
績效管理不是單向式的，不是單純的上級管理下級或是下級向上級匯報，雙向溝通必須貫穿于整個績效管理過程。在績效目標的制訂時，上下級之間是否進行了溝通并達成了一致意見;在績效目標的實現(xiàn)過程中，上級是否給予了下級必要的指導，如遇到不可抗力，下級是否及時向上級做了匯報，并一起對績效目標進行修訂;在績效考核時，如何開展績效面談更是考核的關鍵點。然而在實行運行中，正式或非正式的有關績效管理的溝通又何其少。
3.績效考核程序不完善
設計績效考核程序是績效管理的一個關鍵點�？冃Э己顺绦蚴欠裢晟浦苯雨P系到績效考核結果是否公平和公正。常見的績效考核程序為兩維考核，即自評和上級評估。而這種考核程序不能完全反映績效情況，難以確保績效考核的公平和公正。
4.績效考核結果運用不充分
最先與績效考核結果掛鉤的可能是年終獎。然而，績效考核結果的運用遠不止這一層�？冃Э己私Y果可以作為調資的一把尺子，可以成為干部選拔的一個重要參考依據(jù)，可以是員工培訓需求的重要來源，甚至可以作為員工職業(yè)發(fā)展過程中一塊塊“點金石”。
在“實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展”這一理念被越來越重視的今天，績效管理將發(fā)揮越來越重要的作用，如何完善績效管理各個關鍵環(huán)節(jié)成為人力資源管理工作的新挑戰(zhàn)。首當其沖的是指標的量化工作。仔細分析一下，其實大部分的指標還是可以被量化的。
其次，要大力推廣績效溝通。要教會各級管理者如何開展有效的績效溝通�？冃贤ǹ梢杂姓胶头钦絻煞N。正式的績效溝通應該找一個安靜的、不易被打亂的場所，以一種建設性的態(tài)度開展，要避免上級主管單方面進行操縱性的談話，在溝通過程中要以可衡量的事實作為依據(jù)，避免主觀的、無根據(jù)的臆斷或含糊不清的評估與描述。
再次，在績效考核程序中引入同事評估或第三方評估。在平衡計分卡中，有一項維度稱為“客戶指標”。在營銷型企業(yè)中，客戶的定義自然是營銷對象。在非營銷型企業(yè)里，客戶可以被延伸為“內部客戶”。所謂“內部客戶”，實際是指在企業(yè)運行過程中，各職能部門之間需要相互支持，相互服務。如人力資源部的內部客戶就是各職能部門。職能部門的需求包括員工招聘、培訓、調薪等。人力資源部在工作過程中既要站在實現(xiàn)公司的發(fā)展目標的高度，從人才和組織上為公司發(fā)展提供強有力的支持和保障;又要以“服務客戶的心態(tài)”開展各項人力資源管理工作。不僅是綜合管理部門，主營業(yè)務部門之間也可以引入“內部客戶”的概念。比如，油氣勘探作業(yè)是勘探部和鉆完井部等職能部門的聯(lián)合行動�？碧讲刻岢鼍荒繕�，鉆完井部負責鉆完井作業(yè)，在這項工作中，勘探部就是鉆完井部門的“內部客戶”。通俗地說，鉆完井部要實現(xiàn)“指哪兒、打哪兒”。然而鉆完井部在鉆完井作業(yè)時又離不開商務合同部、計劃財務部等部門的支持。這時候，鉆完井部又成為商務合同部和計劃財務部等部門的內部客戶。在組織績效管理過程中是這樣，在員工個人績效管理過程也是如此。以人力資源管理工作為例，人事崗、薪酬崗、培訓崗、招聘崗、勞動合同崗之間的工作聯(lián)系密不可分。在制訂培訓需求時，人事崗可能就是培訓崗的內部客戶。為選拔培養(yǎng)干部，人事崗可以向培訓崗提出有針對性的培訓需求。有了“內部客戶”的概念，在績效考核程序中，哪些部門或同事可以作為第三方評估就十分明確了。
最后，要充分運用績效考核結果�？冃Э己私Y果可在人力資源管理工作中廣泛應用，一是與本年度的效益獎直接掛鉤;二是與個人工資及崗位調整掛鉤;三是與干部選拔任用掛鉤;三是與勞動合同管理掛鉤，可以明確規(guī)定績效考核不合格(或稱不勝任工作)由所在部門或單位負責人和人力資源部共同對其提出改進措施或調整工作崗位，經(jīng)過培訓或調整工作崗位，仍不能勝任工作的，公司可以與其解除勞動合同;四是與員工培訓工作掛鉤：優(yōu)秀員工可享受一定金額的助學金。
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