公司實(shí)行績(jī)效管理已經(jīng)一年了，不知怎么的，績(jī)效管理就演變成績(jī)效考核，績(jī)效考核就變成人力資源部的事——這是不是你的企業(yè)也在經(jīng)歷的一件事情，面對(duì)這種情況，有什么辦法讓部門負(fù)責(zé)人重視績(jī)效管理，并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，而不是草率應(yīng)對(duì)呢?

　　當(dāng)下大多公司為了績(jī)效而績(jī)效，等于敷衍，滿紙空談言論，流于形式失去了績(jī)效的意義與價(jià)值，比之前沒有績(jī)效效率更低，又無形增加時(shí)間成本與員工的心里負(fù)擔(dān)。

　　這其中，制定和明確績(jī)效管理的基本流程和角色分工是非常重要的。

　　績(jī)效管理是公司領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)、員工、人力資源四種角色直接溝通的日常性工作，其流程主要體現(xiàn)在不同角色之間、不同時(shí)間周期之間的工作程序。所以，離開部門領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，而只通過人力資源部門督促、發(fā)表、收集、匯總、宣布考核結(jié)果等，必然導(dǎo)致績(jī)效考核工作成為“無本之木”，為了考核而考核，顯然這是一種誤區(qū)。

　　企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，首先要成立一個(gè)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確各自的分工和職責(zé)，絕對(duì)不應(yīng)該將績(jī)效考核看作是人力資源部一個(gè)部門的工作，必須有各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與，并且部門領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)和作用發(fā)揮是非常重要的，應(yīng)該從制度上明確下來。

　　此外，在實(shí)際執(zhí)行中，人力資源部門堅(jiān)持自己的內(nèi)部顧問角色，及時(shí)為部門領(lǐng)導(dǎo)提供知識(shí)和方法的輔導(dǎo)支持，但是切忌代替部門領(lǐng)導(dǎo)操作具體的工作，否則將導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)不履行“績(jī)效管理第一責(zé)任人”的義務(wù)，沒有了部門領(lǐng)導(dǎo)的充分參與和負(fù)責(zé)，績(jī)效管理將不會(huì)產(chǎn)生實(shí)效;

　　更為重要的是，要把績(jī)效管理的方案設(shè)計(jì)和執(zhí)行重點(diǎn)放在績(jī)效提升上，對(duì)考核的精確性、全面性和公平性不要做過高的要求，從而避免和減少員工因?yàn)閷?duì)績(jī)效考核過渡敏感而導(dǎo)致注意力集中在考核上。

　　幫助部門領(lǐng)導(dǎo)和員工提升工作方法和績(jī)效管理的技能，及時(shí)幫助解決績(jī)效管理中的實(shí)際問題，如果業(yè)務(wù)部門在績(jī)效管理方面的技能得不到提升、問題得不到解決，往往會(huì)把所有的不足累計(jì)在考核的環(huán)節(jié)發(fā)生，從而導(dǎo)致越來越只關(guān)注考核。

　　績(jī)效管理工作本身就是企業(yè)管理過程中的一項(xiàng)重要工作，企業(yè)應(yīng)由企業(yè)高層階段性召集各個(gè)部門對(duì)于績(jī)效管理中的問題和現(xiàn)象及時(shí)進(jìn)行交流，不合適的地方通過交流改正并達(dá)成共識(shí)。不斷地在行進(jìn)中完善，不斷地在過程中溝通，本身也是績(jī)效管理效果的重要的保障。