績效管理是一個主管和員工之間持續(xù)不斷進行的對話過程，在這個過程中，主管和員工就工作目標及達成目標需要的資源和支持達成一致。這需要雙方就目標的內容反復溝通來實現(xiàn)的�？墒鞘聦嵣�，很多企業(yè)都存在著，缺乏績效溝通、直線上下級考核評分的不真實性和消極考核等績效體系建設問題。

　　人力資源管理部門推行績效管理面臨著來自各方的壓力和阻力，企業(yè)中高層認為“做績效考核前先要建立并完善科學嚴謹?shù)钠髽I(yè)管理制度，績效考核可以后續(xù)跟進，盲目的做考核沒有多大意義”;大多數(shù)部門的理念是：“績效考核”是你們人力資源部門的事情，跟我們無關，我們做好本部門的事情就萬事大吉了;多數(shù)員工的想法是：“推行績效考核就是嫌我們工資拿的高了，變相扣我們的收入罷了，對我們哪有什么幫助?”。于是乎，績效考核成為了雞肋。

　　其實要改善績效體系中出現(xiàn)的問題筆者認為可以從以下幾方面入手：

　　高層領導宣導績效考核與組織戰(zhàn)略目標之間的關系

　　其實這之間的關系就是一個目標管理。列舉一個最簡單的例子：公司有研發(fā)部門、生產部門、銷售部門、財務部門、人事行政部門、計劃部門、采購部門、品質部門。在公司戰(zhàn)略目標明確的情況下，比如年度公司總的經營目標營業(yè)額要達到N萬元，那么開始討論銷售部門的年度銷售額為多少，生產部門要生產多少產品，人事行政部門要招多少人、做多少培訓、后勤如何準備、品質管控程度、采購內容盤點等等形成一個閉合的循環(huán)，每個部門之間都存在交叉的關系。這樣的分配之后大家相對心中更明白，我的目標在哪里，我該如何分配。

　　說服高層領導來主持動員大會

　　動員大會的主要與會成員其實還是各個部門的主管，主要向大家解釋推行績效考核的目的，是改善工作業(yè)績和提升員工能力，自下而上地達成公司的經營目標，而不是為了扣大家的工資。并把帶有正激勵的績效考核制度公布，然后各個部門之間的配合需要明確安排。并要求會后，各個主管及時把績效考核推廣宣傳與各自的下屬，有相關疑問，由HR部門指導;根據(jù)實際需要，有必要的話，還要向全體人員提供績效方面的相關培訓。

　　范管理平臺，績效考核要求公平、公正、有效性

　　在設計考核指標的時候，很多時候會涉及到工作職責、工作流程等，另外績效考核過程需要涉及到很多表單用來記錄數(shù)據(jù)，而且必須是第三方提供的數(shù)據(jù)。所以首先明確各個崗位的工作職責、相關部門之間的工作流程、職責權限、所有績效指標可能涉及到的表格表單、表格表單數(shù)據(jù)該由哪些部門哪些人員提供。規(guī)范管理平臺的最重要一點，指標制定過程必須與各個部門不斷溝通討論，圍繞公司的戰(zhàn)略目標，結合各部門各成員的實際情況。

　　建立有效的績效激勵

　　在建立績效考核機制時，績效獎金應該是一個可浮動的，讓員工有希望的，筆者認為在處理這個問題的時候應當建立兩個正確的比例：一個比例是績效收入占全部收入的比例，高管可以高一些約40-50%，基層人員低一些20—30%;另一個比例是人員評分的比例，應當是棗核狀分布，即：優(yōu)秀和不合格的只是少數(shù)、良好和需要改建多一些、最多的是中間檔比如叫他們合格。

　　建立流暢的溝通機制、輔助績效管理提升

　　明確績效考核結果反饋渠道，比如績效考核反饋表、意見投訴、績效滿意度調查等。還應該采取由部門主管或HR部門人員對績效考核較差者進行一對一訪談式的調查，尋找較差的原因，輔導其進行有針對性的調整改進，也就是我們常說的績效輔導，畢竟我們做績效的目的是為了提升、而不單純是扣錢;久而久之就可以在企業(yè)內部績效管理方面形成良好健康的反饋模式，員工的接受程度也會逐步提升，形成良性循環(huán)的績效管理模式。