一提到績效考核，現(xiàn)在絕大部分中小企業(yè)里，走了兩個極端：要不認為績效管理根本無法實行，徒增成本，敬而遠之;要不就是把績效管理當成約束員工的條條框框，限制了員工的積極性，使得無論是企業(yè)的管理者還是員工都會莫名的產(chǎn)生一種抵觸情緒。

　　筆者認為 這種條條框框的績效考核制度簡單、直接，在管理基礎薄弱、人情世故濃厚的中國企業(yè)，發(fā)揮了不可替代的歷史作用。即使在今天，對于某些人浮于事、缺乏方向感的企業(yè)來說，這種方式仍是第一良方。但這種績效管理方式壓抑了員工的主動性和創(chuàng)造性，塑造了一批被動接受、等待指令的人。

　　因為，他們擔心績效考核之后工資會變少，感覺績效考核是企業(yè)變相克扣工資的一種手段，進而導致員工對企業(yè)的責任感降低，跳槽事件頻頻發(fā)生!而企業(yè)管理者也擔心績效考核無法真實反映出員工的業(yè)績、品行及能力，甚至于擔心員工只在績效考核的基礎上去做事情，績效考核之外的事情統(tǒng)統(tǒng)不管。績效管理，就象一把雙刃劍，傷人傷已。

　　績效考核作為公平、公正地對員工實施獎懲及推動企業(yè)經(jīng)營目標達成的一個有力工具，對企業(yè)及員工的發(fā)展有著不可估量的作用，然而績效考核之所以會面臨這種“困境”，歸根結(jié)底還是企業(yè)管理出了問題。尤其是績效管理更應側(cè)重于人，是對人的管理。尊重人的主動性，激發(fā)人的創(chuàng)造性，幫助人獲得成就，而非考核人做的好不好，通過改善和發(fā)揮人的作用，實現(xiàn)企業(yè)與員工目標的一致。

　　第一要素：人的管理

　　幫助人而非考核人，幫助人，是為了以后做的更好;考核人，則是糾纏以前的問題，以前的問題即使糾纏清楚了也無法更改。“考核什么就得到什么”，是早期績效管理的經(jīng)典觀點。隨著企業(yè)績效管理實踐的發(fā)展，企業(yè)的目標僅僅通過考核難以實現(xiàn)，還與企業(yè)的人力資源狀況密切相關(guān)，也就是與員工的能力、素質(zhì)密切相關(guān)。一切的行動最終要落實到人的身上，一切的責任最終要有人去履行，員工是否具有實現(xiàn)目標的能力至關(guān)重要。

　　第二要素：績效精神

　　德魯克特別強調(diào)“績效精神”。所謂“績效精神”，是指一種主動追求、勤于創(chuàng)新的精神，是一種勇于嘗試、不怕失敗的精神。擁有“績效精神”的企業(yè)，一方面鼓勵每個人都充分發(fā)揮長處，強調(diào)主動性與創(chuàng)造性;另一方面，企業(yè)也要有容忍錯誤與包容失敗的胸懷，不應過分關(guān)注當前的表現(xiàn)和一時的業(yè)績，而應該著眼于企業(yè)長遠的發(fā)展，鼓勵人們主動嘗試新的事情，保持企業(yè)的活性和活力。

　　第三要素：企業(yè)文化

　　企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是看不見摸不著的，是虛的，是決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的精神力量。而企業(yè)的績效考核是實實在在的，它能夠通過企業(yè)的經(jīng)營真實的反映出來，將這些虛虛實實的東西有效的結(jié)合起來，用企業(yè)文化對績效考核體系進行指導，將企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易為本企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運作中體現(xiàn)出來，并通過績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋等諸多環(huán)節(jié)予以強化，最終使企業(yè)蓬勃發(fā)展。

　　綜上所述，一個企業(yè)要使績效管理得到順利實施和有效運行，就必須塑造一種以人為本的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項決定，如崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇等看成一個組織的真正“控制手段”，表明管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。一個企業(yè)要使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須加強企業(yè)文化建設，為績效考核管理的實施營造良好的文化氛圍，而績效考核也通過制度的確立為企業(yè)文化的落地提供強有力的支撐，互相融合，互相促進。