績效管理是當今時代任何一個組織都不能忽視的管理方式，其起源是為了對組織內(nèi)員工完成具體工作的情況進行有效的監(jiān)控和反饋，后來又將組織的目標與績效相聯(lián)系，使得員工的工作能與組織目標直接掛鉤，最終以績效為核心凝結管理者意志、組織目標與員工工作3個部分，實現(xiàn)組織運作的有機化。

　　而團隊是為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體，以團隊作為績效考核的對象，是績效管理的新發(fā)展。然而，以團隊為對象的績效管理在從理念向操作落實的過程中，由于種種原因還存在諸多模糊而無法準確解讀的地方，對組織管理者實施績效管理造成了莫大的困擾。尤其是在團隊績效考核指標的設計上，更是困難重重。筆者認為，設計團隊績效考核指標可以從以下幾方面入手：

　　1、提出初步方案

　　根據(jù)已經(jīng)確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI，其中最重要的是KPI考評標準的確定。績效考核標準是考評者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循SMART原則。

　　在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數(shù)量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業(yè)績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，其次需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進行指標的權重分配。

　　2、團隊的溝通

　　由專家組成員分別與各個團隊負責人就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通，這樣有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替或者采用績效管理系統(tǒng)來采集數(shù)據(jù)。

　　3、流程的溝通

　　這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。

　　4、團隊標桿的樹立

　　專家組根據(jù)團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿;對業(yè)務型團隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團隊KPI作標桿。

　　5、協(xié)商一致原則

　　由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協(xié)商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。

　　6、高層審核

　　召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向，在確認以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊KPI的考評。