在很多本土企業(yè)管理者的眼中，績效管理只是對員工的考核工具，是炫耀企業(yè)機制完善的資本，因此在企業(yè)管理實踐中，很多管理者往往沒有把握績效管理的本質，偏離了績效管理的目標，導致績效管理失敗。

　　筆者認為，績效考核中定性考核與定量考核都是必不可少的。但目前在一些企業(yè)里，量化考核成為績效考核的唯一標準，無論哪個部門，其考核指標必須量化。例如，不管是偏重數(shù)據的業(yè)務部門，還是需要定性考核的行政管理部門，都一股腦地都用量化的數(shù)據來作為他們的考核指標。然而，在績效管理實施過程中，其中有五大硬傷最為致命。

　　其一：只考核未評估

　　在績效考核中聽得最多的莫過于“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等，這似乎沒什么錯誤。績效考核是服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的，而企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來自于全體員工的認知及為實現(xiàn)目標而自愿做出的努力�？冃гu估正好是幫助員工清晰認知企業(yè)的戰(zhàn)略目標，告知員工在具體工作中應如何揚長避短，加強學習，為實現(xiàn)目標而努力。而實踐中，很多企業(yè)卻是“一考了之”，考核結束后其結果也束之高閣，績效考核的真正價值就這樣被忽略了。

　　其二：頻繁調整量化指標

　　在績效考核中，績效決策者和執(zhí)行人員經常會遇到一個十分頭疼的問題：為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)高級管理者的授意下，績效考核的量化指標也被逐年提高，被考核者的目標年年加碼，逐月提升，這樣歷經數(shù)月或幾年后，想達成目標就顯得極其困難了，于是乎，績效考核在實施中變成一種無奈的考評。

　　其三：忽視績效面談與反饋

　　企業(yè)績效考核實施部門在考核過程結束后，往往關注的是考核分數(shù)，并以此分數(shù)為依據對員工的工作能力進行評價，對分數(shù)背后的形成原因置之不理。暫且不說考核分數(shù)的準確性，單單只看考核目的就不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要的是“通過考核解決員工在工作中的麻煩和難題”，只有如此，員工的工作能力才能更上一層樓，工作效率才能更加合乎企業(yè)的用人需求。員工個人績效好壞決定了企業(yè)整體的績效水平。忽略績效反饋環(huán)節(jié)，把績效管理靜止對待的思維和實踐對企業(yè)不斷改進和提高的殺傷力極大。

　　其四：側重考核基層

　　公司人力資源部門或各部門負責人在制定和實施績效考核時，往往只關注基層，認為基層考核好了，整個企業(yè)的效益就會跟上去。其實，一個健康的企業(yè)，其考核的對象應是每一位員工，甚至對公司的董事長、總裁，也都要有規(guī)范的考核指標。

　　其五：過度信任年終考核

　　這是國內很多企業(yè)存在的通病，喜歡以年終績效考核的結果來衡量判斷一個員工的工作業(yè)績和能力。事實上，績效考核是一個常態(tài)的過程，短則半年以上，長則一兩年，才能逐漸凸顯價值。此外，績效本身也需要一個不斷優(yōu)化、適應的過程，需要讓被考核人明確還有哪些需要改進之處，還有多大可提升的空間。