績效考核對于那些管理理念比較先進的企業(yè)來講，已經(jīng)是運用得駕輕就熟，但是在企業(yè)中推行績效考核這么多年，筆者發(fā)現(xiàn)，對職能部門推行績效考核是個難點，存在著難以量化、工作量難以體現(xiàn)、主觀評價為主等等問題。

　　一方面是模糊考核，根據(jù)主管對員工日常工作表現(xiàn)的印象和員工滿意度調(diào)查的結(jié)果來進行一個比較主觀的評價。另一方面則是對日常工作任務(wù)完成情況進行逐一評分，并兼顧工作態(tài)度和工作能力。此外，是目標考核的方式，通過設(shè)立核心的工作任務(wù)目標引導(dǎo)員工工作方向，并根據(jù)目標完成情況評判員工業(yè)績。

　　這幾種方式的利弊是不言而喻的，模糊考核容易造成員工工作行為的偏誤，員工為了得到一個比較好的成績，將主要精力放在了人際關(guān)系的處理上，而不是工作業(yè)績的提升上。工作任務(wù)考核范圍全面，能夠比較真實、客觀的反映員工工作狀況，但工作量較大，而且也存在主觀臆斷的嫌疑。

　　而針對目標考核由于其實施對管理者能力要求較高，如果追求完全量化則使指標分解時只能分解可以量化的指標，這勢必造成目標制定的偏頗，因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向，如果不追求量化又可能進入主觀評價的誤區(qū)。

　　其實職能部門的工作存在著計劃性差、臨時工作多、協(xié)調(diào)組織頻繁、工作結(jié)果可控性差的特點，如果單純采用目標管理的方式，很難在考核期初將所有的工作目標界定清楚，如果單純采用工作任務(wù)評分的方式，又難以突出重點工作，因此將二者的優(yōu)勢結(jié)合運用是最佳選擇。

　　目標管理的思想具有導(dǎo)向性，強調(diào)自我控制，促使管理者下放過程管理的權(quán)力，并以完成結(jié)果的好壞來評價成績，正適用于工作目的明確、工作途徑多樣的職能部門。通過目標管理引導(dǎo)員工對工作進行自我規(guī)劃，發(fā)揮每個員工的主觀能動性，群策群力推動公司的戰(zhàn)略、技術(shù)、質(zhì)量、人力資源、行政、文化等管理工作的開展。

　　在考核的實踐中，高層或職能管理者常常會發(fā)現(xiàn)，有很多工作內(nèi)容似乎是不能量化，難以衡量的，或者是這項工作本身是全新的、嘗試性的，在開展的時候就很難提出明確的工作要求，對這部分工作任務(wù)的考核一直都是一個非常難以解決的問題。

　　工作任務(wù)評價的方式還可以作為目標管理思想的一個補充。目標管理的思想中很重要的一個方面是80/20法則，也就意味著單純采用目標管理，僅僅能夠?qū)⒙毮苋藛T一部分的核心工作考慮進去，其余的工作可能也占用了職能人員大量的工作時間和精力，但沒有在考核中體現(xiàn)出來。這部分工作包括了一些非定期的常規(guī)性工作，包括了職能人員經(jīng)常要面臨的臨時性工作任務(wù)。

　　職能人員的工作往往容易受到各種外界因素的干擾，因此在對目標進行考核，對任務(wù)進行評價的基礎(chǔ)上，可以補充以勝任力的評價，以綜合反映職能人員的稱職度。同時通過對勝任力的評價，可以客觀反映其工作能力、工作態(tài)度、理念意識的優(yōu)勢和不足，幫助員工改進工作方法，提升業(yè)績水平。

　　總之，企業(yè)考核激勵的目的就是為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，不論企業(yè)是采取目標管理，還是通過客觀評價進行考核，都是要引導(dǎo)員工的行為指向企業(yè)的總體目標，保證職能部門能夠更準確的提供管理和服務(wù)，通過高效的職能管理活動提升企業(yè)的競爭實力，創(chuàng)造整體績效。