某公司從去年成立時(shí)就開(kāi)始做績(jī)效，最開(kāi)始員工才十幾個(gè)人，績(jī)效比較好落地。今年公司快速擴(kuò)張，從十幾個(gè)人增加到一百多個(gè)人;再加上業(yè)務(wù)變動(dòng)頻繁，組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，崗位職責(zé)不斷變化，導(dǎo)致績(jī)效執(zhí)行起來(lái)比較困難。

　　該公司經(jīng)常出現(xiàn)，剛確定一個(gè)崗位考核指標(biāo)，下個(gè)月職責(zé)又變了，或者是過(guò)不了幾個(gè)月，部門職責(zé)也調(diào)整了。針對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)該怎么做，才能更好的匹配企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展模式，促進(jìn)企業(yè)效益提升?

　　事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，部門各自為政，變化頻繁，沒(méi)有統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀，不能體現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)。 很多企業(yè)存在問(wèn)題時(shí)，不是關(guān)注問(wèn)題本事，而是把希望寄托在一些工具上，如績(jī)效管理等。

　　首先要適應(yīng)企業(yè)，了解企業(yè)，人力資源，不只是研究人和模塊內(nèi)的工作，更要清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，既要埋頭拉車，也要抬頭看路，不了解企業(yè)的發(fā)展方向，就容易走錯(cuò)路，路錯(cuò)方向，就會(huì)與企業(yè)格格不入。要清楚完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源部應(yīng)該做哪些工作，哪些先做，哪些后做。

　　其次，多與各部門進(jìn)行溝通，企業(yè)在不斷的調(diào)整，變化，這期間很難做到信息的及時(shí)共享，所以溝通就顯得更為重要。加強(qiáng)與各部門的溝通，隨時(shí)了解各部門的動(dòng)向，及時(shí)做出人力資源部的調(diào)整。

　　第三，要設(shè)置較為合理的考核方式以及考核標(biāo)準(zhǔn)，將工作進(jìn)行工作分析、分解，量化考核指標(biāo)，針對(duì)不同的項(xiàng)目設(shè)置不同的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，不可過(guò)于嚴(yán)格，但是也不能讓員工覺(jué)得“無(wú)關(guān)痛癢”;也就是設(shè)計(jì)好每一項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重。把考核與薪酬增長(zhǎng)、職位晉升、年終福利等進(jìn)行合理掛鉤，讓員工真正感受到考核是為了讓自己得到提升，而不是以罰款為目的。

　　第四，對(duì)參與考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。尤其是員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)，首先他要明白什么是考核、考核的目的是什么、想要達(dá)到怎樣的預(yù)期、考核后的工作開(kāi)展，要讓員工了解評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是公平的且具有監(jiān)督反饋權(quán)，不能是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算。遵循PDCA原則，且要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)跟同行業(yè)進(jìn)行比較，同時(shí)要在實(shí)施過(guò)程中不斷優(yōu)化自己企業(yè)的考核方法，查漏補(bǔ)缺。