企業(yè)無論提供服務(wù)還是銷售產(chǎn)品，都是一個投入與產(chǎn)出的綜合體，投入產(chǎn)出比是基本要求。管理是為了提高效率，進而提高投入產(chǎn)出比，績效管理辦法更為直接，企業(yè)的一切活動都要與其目標或標準比較，有比較才有鑒別。

　　首先我們來看看一些企業(yè)的績效管理辦法情形。

　　凡此種種，不論何種行業(yè)或企業(yè)處于何種發(fā)展時期，企業(yè)的績效管理辦法要經(jīng)歷下列這樣一個圖譜，分為三個階段：

　　1、職責管理

　　企業(yè)不論大小，其基本職責類型是一樣的。同樣的職責，在小微型企業(yè)，數(shù)年才有一次事務(wù)需要處理，因而一人多職，而在中大型企業(yè)，這樣的職責會衍生出若干子職責，職責下的事務(wù)需要多人協(xié)作才能完成，并且這些事務(wù)接踵而至。

　　企業(yè)的業(yè)務(wù)擴張或規(guī)模擴大會帶來同類職責的增加，而職責類型和結(jié)構(gòu)的變化更多是企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整或變革所致。

　　(1)職責梳理，職責的基本特征是模塊功能性、層級性和關(guān)聯(lián)性。在企業(yè)的發(fā)展過程中，憑經(jīng)驗或約定俗成來確定職責不可避免，而且企業(yè)也在不斷發(fā)展和變革。職責優(yōu)化是職責管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，職責優(yōu)化就是多角度分析職責及其關(guān)系，減少職責交叉、重疊、遺漏或缺失，提高職責的系統(tǒng)性及其與企業(yè)活動的匹配性。

　　(2)定崗定責，職責梳理之后，根據(jù)相近性原則和專業(yè)性原則，一些功能相近、邏輯密切聯(lián)系，履職位置相近的職責組成一個崗位。崗位有約定俗成的名稱，但在不同企業(yè)崗位內(nèi)容有些大同小異，有些迥然不同。定崗定責就是要事事有崗位，事事有人管。

　　(3)建立職位體系，崗位具有其內(nèi)在內(nèi)容——崗位職責的相同特征，模塊功能性、層級性和關(guān)聯(lián)性。在小型企業(yè)，職位數(shù)量有限，職位體系比較簡便，而在中大型多元化企業(yè)，職位體系管理不可或缺。

　　職責管理是績效管理的基礎(chǔ)，職責管理強調(diào)以事管人，強調(diào)人適應(yīng)崗位，人能不能適應(yīng)崗位的職責，這就是職責管理的另一內(nèi)容——崗位任職資格要求。

　　2、績效管理辦法考核

　　相同崗位職責由具有相同的崗位任職資格的人來履行，結(jié)果是否一致?顯然不一致，并且這種差異主要來源是個體的主觀能動性，或個人的能力和態(tài)度。

　　(1)考核標準化，績效管理考核或評估是一個比較過程，包括考核程序和考核內(nèi)容標準化。相同的崗位職責，可以從不同角度問責或考核�？己司褪菍⑷说男袨榛蚱浣Y(jié)果與職責相關(guān)的目標或標準相比，而不是人比人。與職責相關(guān)的目標或標準事先確定必然要關(guān)注職責的模塊功能性、層級性和關(guān)聯(lián)性，否則考核失去意義或價值。

　　(2)定性與定量平衡，在確定績效管理考核的指標和目標時，時常都提到一個SMART(具體化、可測量、可實現(xiàn)、可靠的、時限的)原則。績效管理考核測量分為兩方面，一是結(jié)果的測量，現(xiàn)代量度提供了現(xiàn)成的方法，另一方面是行為測量，而現(xiàn)代心理與行為的測量統(tǒng)計學無疑為績效管理測量和評估提供了理論基礎(chǔ)。同時績效管理考核也具有了較為成熟的技術(shù)工具。所有這些，最為重要的是職責的目標要求，當過于追求其中的“可測量的”要求時，績效管理考核容易偏離了職責的模塊功能性的基本特征。

　　(3)考核的結(jié)果運用，考核的結(jié)果與獎金、晉升和培訓等掛鉤起來，如何掛鉤、掛鉤的幅度有多大，這樣的掛鉤是否有助實現(xiàn)績效管理辦法提升的期待。績效管理辦法考核行為結(jié)果，期待人們關(guān)注績效管理辦法實現(xiàn)過程并追求績效管理的結(jié)果。當員工不能將考核結(jié)果歸因為可控的內(nèi)部和外部因素時，考核的結(jié)果充其量是績效管理公平感的指標，但不具有所期待的激勵作用。

　　績效管理辦法考核是績效管理辦法的關(guān)鍵，績效管理辦法考核強調(diào)以人管事，以成敗或差異論英雄，這種差異哪怕只是一點點。

　　3、績效管理辦法改進

　　基層員工的崗位職責相對固定，工作任務(wù)在不斷變化，但都是常態(tài)的�？冃Ч芾磙k法考核數(shù)據(jù)似乎感受不到企業(yè)外部的社會和經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，比較直接的恐怕只有業(yè)務(wù)訂單的起伏和采購商的調(diào)整。

　　當公司員工的個人績效管理目標和公司整體績效管理辦法目標實現(xiàn)情況呈現(xiàn)于眼前時，通常只看到每個人或部門的考核得分或考核等級，哪些指標或目標未能達標，實際與目標的差距到底多大，原因是什么?

　　(1)績效管理分析，績效管理分析是改進的基礎(chǔ)，分析內(nèi)容包括當前的實際完成情況與績效管理目標比較，與績效管理辦法考核的歷史數(shù)據(jù)相比，與相關(guān)部門和崗位的績效管理考核相比較，以及公司績效管理指標與目標設(shè)置對當前考核的影響分析;分析方法包括數(shù)據(jù)比較、個人訪談和討論及資料調(diào)查等。

　　(2)設(shè)計改進方案，在績效管理分析的基礎(chǔ)上，績效管理辦法改進方案有三個層面，即個體的、團隊的和組織的。通常我們提及的績效管理辦法改進主要是指個體的和團體的，這些改進方案涉及面小，比較容易控制在短期內(nèi)可以形成措施加以解決;而組織層面的改進方案涉及面廣，涉及公司經(jīng)營管理模式或戰(zhàn)略選擇需要公司高層管理形成共識，而后才能制定改進方案，形成措施就更需要一些時日。

　　(3)改進輔導與跟蹤，通常認為考核什么，員工就做什么。而當員工不知道怎么做的時候，考核就失去了導向作用�；蛘哌@時候員工做的越多，錯的越多。改進輔導就是輔導員工調(diào)整原有的工作方法或工作思路，讓員工按照有助于或促進實現(xiàn)績效管理目標的工作方法來工作;改進跟蹤就是在一些流程或事務(wù)處理過程的關(guān)鍵點進行把控，及時發(fā)現(xiàn)、糾正問題。

　　績效管理辦法改進是績效管理的核心，強調(diào)績效管理實現(xiàn)過程作為主體的人與客體的事之間的協(xié)同進步，發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性，讓人掌握、運用事物的特點和發(fā)展規(guī)律。