在績效管理這個工作上，管理者最大的抱怨莫過于“耽誤時間、制造麻煩”了。之所以許多管理者對績效管理抱有成見，就是他們認為績效管理人力資源部強加給他們的工作，是額外的負擔(dān)，使他們不得不中斷手中的工作，去應(yīng)付人力資源部的“差使”，比如填表打分，比如劃分等級、區(qū)分優(yōu)劣，比如面談反饋。
實際上，筆者認為績效管理應(yīng)該是管理者的職責(zé)所在，是份內(nèi)的職責(zé)“擔(dān)負”。然而通常的情形是，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃發(fā)到管理者手中的時候，他們要么直接放入文件筐，繼續(xù)埋頭于案頭工作，要么只是簡單瀏覽一下自己職責(zé)范圍內(nèi)的內(nèi)容，而對其他方面則一概不管。這兩種情況都導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃的使用效率下降，作用得不到充分的發(fā)揮。
管理者最好的方式還是要幫助員工去制定關(guān)鍵的績效指標(biāo)，值得注意的是，職位說明書是拿來用的，不是存檔的。通常，管理者給員工定好職位說明書，按照人力資源部的規(guī)定和員工簽字確認，之后，就放到文件筐里，不再理會。這種做法顯然是錯誤的，既然制定了最新的職位說明書，就要使用起來，而使用的最簡單的方法就是將職位說明書放在案頭，隨時參閱。
因此首先就是要告訴員工你對他的期望。而要做到這一點，最好的辦法就是把員工未來一段時間的績效目標(biāo)——關(guān)鍵績效指標(biāo)告訴他們。這里，關(guān)鍵績效指標(biāo)既是管理者的期望表達，又是員工挑戰(zhàn)自我、實現(xiàn)自我的愿望表達。所以，它應(yīng)該是管理者和員工雙向溝通并達成共識的結(jié)果。
這個工作成功與否，與前面兩項工作有著緊密的聯(lián)系，因為員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃的分解，同時，它也是對員工職位說明書的豐富和發(fā)展，二者必須同時具備，管理者才能夠幫助員工制定出真實有效的績效目標(biāo)，才能真正幫助員工提高績效能力，提升業(yè)績水平，實現(xiàn)“投資于人”。
當(dāng)然，關(guān)鍵績效指標(biāo)也管理者對員工進行考核以及與員工進行高質(zhì)量溝通的必備文件，是他們之間的協(xié)定，它的質(zhì)量的高低決定了“投資于人”計劃的成敗，值得管理者付出較高的熱情和較多的精力。
第三，通常，管理者對制定關(guān)鍵績效指標(biāo)沒有信心，比較犯難，原因是他們沒有足夠的能力制定出量化精確的績效標(biāo)準。這是可以理解的。但是，這又是管理者必須做好的工作，不能因為指標(biāo)難以制定就放棄，如果你想提升自己的管理水平，如果你想使自己的職業(yè)生涯獲得提升，你就必須做而且必須做好這項工作。相信，只要你認真去做了，你就能越做越好。而且這會成為你區(qū)別于其他管理者的重要標(biāo)志之一，值得你為之付出更多時間和精力。
第四，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)以后，管理者的工作并沒有因為職責(zé)被員工分擔(dān)而輕松，因為員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)并不是他們自己事情，而是管理者和員工共同的事情，員工績效目標(biāo)執(zhí)行得好壞，與經(jīng)理的輔導(dǎo)和支持密切相關(guān)。如果經(jīng)理能夠與員工保持密切的溝通，及時了解員工工作的進展情況，并能提供必要的輔導(dǎo)和幫助，那么員工的能力就能不斷得到提高，績效目標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn);反之，如果任由員工自己發(fā)揮，那么績效目標(biāo)將很可能偏離預(yù)定的方向，無法被實現(xiàn)。
第五，管理者應(yīng)時刻關(guān)注員工的績效目標(biāo)的執(zhí)行狀況，結(jié)合員工的具體情況對他們進行有針對性的輔導(dǎo)，提供必需的資源和領(lǐng)導(dǎo)支持，幫助他們清除前進過程中的障礙，創(chuàng)造一個積極和諧的工作環(huán)境，使員工在實現(xiàn)績效目標(biāo)的同時提高能力和技能，做好挑戰(zhàn)更高目標(biāo)的準備。
最好，考核應(yīng)以幫助員工提高績效為目的，把考核當(dāng)成管理者和員工共同探討成功和進步的機會。就是說，考核的關(guān)注點應(yīng)集中于員工做了哪些工作，這其中，哪些工作做得好，應(yīng)該給予表揚和獎勵，哪些工作還需要改進，然后提出改進計劃。
不可否認，績效管理的確是一項耗費管理者時間和精力的工作，但這并不影響管理者職責(zé)的發(fā)揮，因為它是一種幫助管理者更好規(guī)劃自己工作的管理方式，是一種提前的時間投資，這項工作做好，能幫助管理者從煩瑣的事務(wù)性工作中解脫出來，把自己的工作任務(wù)分解給下屬，并給予適當(dāng)?shù)氖侄危峁┵Y源支持和各種幫助。
管理者應(yīng)與員工保持持續(xù)的績效溝通，了解員工的工作進展，并及時提供幫助，與下屬一起達成當(dāng)初制定的績效目標(biāo)，使下屬的能力得到提高，業(yè)績得到提升。做到了這一些，管理者才可以稱得上是一個合格的管理者，否則只能是一個高級辦事員。
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