績效考核在制定之初，就要本著真實(shí)性與客觀性的原則，針對客觀考評資料進(jìn)行評價與考核，以避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。如果設(shè)計(jì)不顧本單位實(shí)際，生搬硬套別人的模式，既失去了真實(shí)性，也失去了客觀性。即使模式再新潮、再優(yōu)越，也是別人的，不符合自己的實(shí)際情況，也就難以有效。
當(dāng)然，不同的崗位、不同類型的人員，要有不同的人力資源管理設(shè)計(jì)與考核，考核等級之間應(yīng)有鮮明的差別界限。這里的差異需要領(lǐng)導(dǎo)和HR細(xì)心分析研究本單位的實(shí)際情況，找出人員之間的異同，針對性地設(shè)計(jì)制定績效管理內(nèi)容。此外，設(shè)計(jì)和制定績效考核方案要有透明性，讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜。只有公開透明才能使被考評者對績效考核工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果也易理解、接受。
任何管理制度和管理方法都會有它不足的一面或欠缺的一面。這是因?yàn)椋汗芾碇贫群凸芾矸椒ㄒc本單位的實(shí)際情況高度吻合，否則就會出現(xiàn)制度漏洞。這是其一，另一個原因是形勢在不斷變化，有它與時俱進(jìn)的一面。不斷地溝通一方面能彌補(bǔ)漏洞，不斷完善管理制度和方法，另一方面能通過考核者與被考評者的溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。
然而在制定績效考核機(jī)制時，HR和領(lǐng)導(dǎo)者必須要注意以下三方面的問題。一則是領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理系統(tǒng)的態(tài)度和關(guān)注程度是決定系統(tǒng)能否成功的先決條件。績效管理是一個單位人力資源管理最為關(guān)鍵之處，涉及到整個團(tuán)隊(duì)的競爭能力�？冃繕�(biāo)的確定是圍繞一個單位的工作方針確定的，是與各項(xiàng)發(fā)展相協(xié)調(diào)的，所以說領(lǐng)導(dǎo)層要對績效管理系統(tǒng)的建設(shè)全力支持。
二則是注重理論與實(shí)踐相結(jié)合。無論企業(yè)還是事業(yè)單位，人員都有個理論與實(shí)踐的水平問題，理論部分是專業(yè)基礎(chǔ)在哪個水平上，專業(yè)知識是否能跟上形勢的發(fā)展。即使是普通的工作人員或企業(yè)員工也有個應(yīng)知的理論基礎(chǔ)。但應(yīng)知的再多，考核成績再好，與實(shí)踐相合不夠，還不能達(dá)到績效管理的最佳程度。理論是應(yīng)知，實(shí)踐是應(yīng)會，應(yīng)知應(yīng)會結(jié)合在一起才能達(dá)到高效。
第三在績效管理系統(tǒng)制定之初就應(yīng)有公開公正、有透明度的原則，如果不堅(jiān)持這個原則，設(shè)計(jì)制定的系統(tǒng)再細(xì)致，也不會得到人們的認(rèn)可。績效管理系統(tǒng)是長效的，公開公正、有透明度正是保證這種長效的原則。保證公開公正，提高透明度，要有發(fā)布績效評價和診斷公平的申訴程度，就是俗話說的“有理有處講”。
績效考核不能就考核而考核，考核是手段，是方法，而不是目的。因此績效考核內(nèi)容方式都應(yīng)是動態(tài)的、發(fā)展的�？己说哪康脑谟诖龠M(jìn)人員和團(tuán)隊(duì)的成長與發(fā)展，而不是懲罰。穩(wěn)定是首要的，不能因獎勵性績效工資激勵，而引起一個單位的不穩(wěn)定，產(chǎn)生消極情緒。如果為了穩(wěn)定，而“吃大鍋飯”，搞平均主義，也是不行的。要在穩(wěn)定的前提上，通過設(shè)置專項(xiàng)獎勵，讓獎勵性績效產(chǎn)生激勵作用。