時下，常用的績效管理制度考核方法，大都是以目標或結(jié)果為導(dǎo)向的。我們無法通過現(xiàn)有的績效管理制度考核來回答下列問題：

　　到底是什么產(chǎn)生績效管理制度水平的高低差異?

　　為什么有些員工總是不思進取?

　　為什么總有人抱怨沒時間把事做好，卻有時間去修改?

　　要回答這些問題，就必須把勝任素質(zhì)考慮進來。1973年，美國管理學(xué)家戴維·麥克利蘭論證了行為品質(zhì)和特征較之潛能測試更能有效地決定人們工作績效管理制度的高低。此后的各項類似研究都在努力尋找：績效管理制度出眾者與績效管理制度平平者之間的區(qū)分因素。而這種區(qū)分因素就是我們即將談?wù)摰乃刭|(zhì)，它包括知識技能、價值觀念、自我形象、個性特征和社會動機等。

　　一、素質(zhì)與績效管理制度

　　只有把提高績效管理制度作為考核結(jié)果時，探討基于素質(zhì)的績效管理制度考核才是有用的。從投入產(chǎn)出的角度而言，社會動機、個性特征、自我形象、價值觀念以及知識技能等都決定并作用于人的行為以及最終驅(qū)動績效管理制度的產(chǎn)生，而素質(zhì)構(gòu)成要素之間則以潛在部分“推動”或“阻礙”表象部分的方式，影響素質(zhì)作用于行為的過程甚至結(jié)果，如圖1所示。

　　其實這種素質(zhì)與行為的關(guān)系，不僅可以指向個人，也適用于一個團隊或組織。而企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標就是通過這些素質(zhì)與行為相互作用所產(chǎn)生的績效管理制度，以及績效管理制度之間的內(nèi)在驅(qū)動關(guān)系最終實現(xiàn)的。

　　因此，基于員工素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)系，一方面，企業(yè)要選擇具備相應(yīng)素質(zhì)的員工實現(xiàn)并完成對企業(yè)目標的承諾;另一方面，員工也要在識別了解自身素質(zhì)的基礎(chǔ)上，選擇并從事適合其素質(zhì)發(fā)揮作用的工作或職位，從而獲得個人在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展與價值實現(xiàn)。

　　以素質(zhì)為基準進行績效管理制度評估，首先需要根據(jù)企業(yè)的實際情況對素質(zhì)進行定義，也就是所謂的編制素質(zhì)庫，然后根據(jù)具體的需要，選擇相應(yīng)的崗位建立能夠保證產(chǎn)生高績效管理制度的素質(zhì)模型，以此為基礎(chǔ)對員工進行素質(zhì)考核，并將評估結(jié)果運用到招聘篩選、人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理制度改進、繼任計劃、職業(yè)生涯開發(fā)等人力資源管理的各項工作中去。

　　二、編制素質(zhì)庫

　　1、確定組織素質(zhì)

　　編制素質(zhì)庫費時費力，而且專業(yè)化要求非常高。通常做法是在考慮具體的工作崗位所需的個人素質(zhì)之前，先確定組織為實現(xiàn)其戰(zhàn)略和目標所需的素質(zhì)。建立組織所需的素質(zhì)，有幾種模型可供選擇。

　　7S模型：7S模型是由麥肯錫咨詢公司開發(fā)出來的，這個模型定義了企業(yè)的全部競爭優(yōu)勢。這個模型包括7個方面：共享的價值觀(SharedValues)、結(jié)構(gòu)(Structure)、系統(tǒng)(Systems)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技能(Skill)和戰(zhàn)略(Strategy)。

　　全面質(zhì)量框架：這個模型主要包括7個部分：領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略規(guī)劃、顧客和市場導(dǎo)向、信息與分析、人力資源導(dǎo)向、流程管理以及經(jīng)營成果。

　　平衡記分卡：羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓認為，假如組織能夠公平地把注意力集中在客戶、流程、員工和價值這四個方面，那么就可以確保組織的績效管理制度。

　　這三種模型是確定組織素質(zhì)應(yīng)用最廣泛的方法。每一種模型都為開發(fā)企業(yè)的核心素質(zhì)確定了思路。

　　2、開發(fā)素質(zhì)庫

　　當(dāng)確定組織核心素質(zhì)后，就可以據(jù)此描述個人素質(zhì)了。在這里著重介紹著名管理學(xué)家喬恩·沃納編制的“雙面神績效管理制度系統(tǒng)素質(zhì)庫”。“雙面神素質(zhì)庫”把個人素質(zhì)分為下列三類：

　　核心素質(zhì)：這些素質(zhì)是作為一個整體被運用到組織中的，它們是指一個組織要想成功，那么整個組織就應(yīng)該具有的優(yōu)勢。這些素質(zhì)包括顧客承諾、創(chuàng)造力、革新能力以及質(zhì)量導(dǎo)向。

　　通用素質(zhì)：通用素質(zhì)通常指多數(shù)人所共有的素質(zhì)(特別是那些從事某些類型工作或任務(wù)的人)。例如，會計和財務(wù)人員可能都有分析能力或注意細節(jié)的能力。

　　角色素質(zhì)：這些素質(zhì)只適用于個人要承擔(dān)的一個特殊的角色或是一項特殊的任務(wù)。例如，“客戶聯(lián)絡(luò)能力”或“編程能力”就是由角色決定的特殊素質(zhì)。

　　其中，喬恩·沃納介紹了38種核心素質(zhì)，如圖3所示，并對每種核心素質(zhì)提供了全面的解釋。

　　“雙面神素質(zhì)庫”對大多數(shù)工作已經(jīng)足夠，但是如果需要增加另外一些對成功完成某項特殊工作很關(guān)鍵的能力素質(zhì)，例如，在會計工作中，可能“數(shù)據(jù)收集能力”很重要。這時，人們可以按照下面的素質(zhì)模型建設(shè)步驟去增加新的素質(zhì)。

　　三、建立素質(zhì)模型

　　建立素質(zhì)模型的基本流程包括以下幾個步驟：

　　一是選擇研究職位。應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略的要求，關(guān)注于關(guān)鍵崗位與核心人才相互匹配，挑選那些戰(zhàn)略價值最高的職位建立素質(zhì)模型。

　　二是選擇標桿。確定績效管理制度標準可以通過分析崗位說明書或其他書面資料來獲得，但更為常用和有效的一種方法是通過尋找那些出色勝任工作的員工，以他們?yōu)闃藯U來獲取建立績優(yōu)素質(zhì)模型的各項數(shù)據(jù)。

　　三是從素質(zhì)庫中選出最相關(guān)和最適用的素質(zhì)(最大限度包括10種素質(zhì))。

　　四是關(guān)鍵事件訪談。通過對績優(yōu)員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績效管理制度相關(guān)的素質(zhì)信息。

　　五是建立素質(zhì)模型。

　　六是記下最終的素質(zhì)清單，并保證管理者和員工人手一份。這些素質(zhì)將成為180度和360度反饋的基礎(chǔ)，以及被評價者和管理者之間進行績效管理制度討論的基礎(chǔ)。

　　四、素質(zhì)應(yīng)用：以混合標準量表為例

　　基于素質(zhì)的績效管理制度考核方法，我們以美國學(xué)者布蘭茲開發(fā)的混合標準量表進行說明。該量表包含若干組概念相容的素質(zhì)描述句，通常是三句一組，分別描述同一績效管理制度指標的高中低三個水平的行為表現(xiàn)。考評時，考評者只需根據(jù)被考評者的實際表現(xiàn)，與這些績效管理制度標準描述句逐條對照評判。如果被考評者的實際表現(xiàn)與描述句的標準相符，則在此描述后的評定符號處畫“○”;如果實際表現(xiàn)不及描述的標準表現(xiàn)，則畫“—”;如果實際表現(xiàn)優(yōu)于描述的標準表現(xiàn)，則畫“+”。每一績效管理制度指標的高中低三條描述句后所獲得的評定符號共有七種可能的組合，其評定規(guī)則如表1所示。