企業(yè)在績效生產(chǎn)管理方面的問題可以概括為五個(gè)方面：
1、實(shí)施效果不明顯：績效生產(chǎn)管理項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)往往定得很大很空，未能理解績效生產(chǎn)管理近期與遠(yuǎn)期目標(biāo)的差異和實(shí)現(xiàn)路徑，出現(xiàn)了“經(jīng)營與績效生產(chǎn)管理兩張皮”、“績效生產(chǎn)管理無用論”等情況。
2、難以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確評價(jià)：首先績效目標(biāo)設(shè)定難，接著是數(shù)據(jù)收集難，再是考核結(jié)果“不靠譜”，結(jié)果無法應(yīng)用。
3、苛求完美而難以操作：過于追求考核指標(biāo)的全面，考核流程的完美，過于求全求美。部門負(fù)責(zé)人有附加局部性指標(biāo)到其他部門以保障實(shí)現(xiàn)本部門績效目標(biāo)的傾向，績效溝通很難落到實(shí)處。
4、績效文化難以被認(rèn)同：中國傳統(tǒng)的和諧以及為下屬爭取利益的觀念根深蒂固，大多數(shù)生產(chǎn)管理者不愿意評價(jià)下屬，強(qiáng)制性分布與平衡成為生產(chǎn)管理者最頭疼的問題。
5、常規(guī)而激勵(lì)性不足：一方面，績效獎(jiǎng)金在工資中占比較小，考核系數(shù)對績效獎(jiǎng)金的影響有限，實(shí)際上績效考核對員工收入影響相當(dāng)有限;另一方面，考核較常規(guī)，沒有能夠找到公司的激勵(lì)點(diǎn)，在這些激勵(lì)點(diǎn)上給予重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。
從實(shí)施效果、評價(jià)準(zhǔn)確性、系統(tǒng)完整性、員工認(rèn)同度、有效激勵(lì)性五個(gè)方面對國內(nèi)企業(yè)的績效管理系統(tǒng)進(jìn)行的評價(jià)，大致可以將其分為三個(gè)段位：
低段位水平：處于該段位的企業(yè)建立了績效體系，傳播績效管理理念，開始進(jìn)行指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集與評價(jià)，但評價(jià)并不準(zhǔn)確，指標(biāo)的邏輯聯(lián)系還不夠清晰，經(jīng)營與績效生產(chǎn)管理未能有機(jī)結(jié)合，實(shí)施目標(biāo)低于最初預(yù)期，效果不明顯。這類企業(yè)的績效管理處于較低的水平，加上未建立績效生產(chǎn)管理體系的企業(yè)，比例大概占到50%以上。
中段位水平：績效體系已經(jīng)能夠正常運(yùn)行，指標(biāo)體系健全，數(shù)據(jù)收集有一定的基礎(chǔ)，建立了績效監(jiān)控與分析體系，基本實(shí)現(xiàn)對績效的準(zhǔn)確評估，但績效改進(jìn)只存在于局部領(lǐng)域或效果并不明顯。這類企業(yè)大概占到30%左右。
高段位水平：完成績效體系的多次整體優(yōu)化，形成持續(xù)優(yōu)化機(jī)制開始出現(xiàn)全方位的績效改進(jìn)，看到直接的績效提升效果，并與激勵(lì)制度對接，績效生產(chǎn)管理已經(jīng)完美地融入到整個(gè)生產(chǎn)管理體系當(dāng)中，成為提升企業(yè)業(yè)績的有力工具。這類企業(yè)的績效生產(chǎn)管理水平較高，不會超過20%。
實(shí)際上我們發(fā)現(xiàn)有些運(yùn)作了十幾年的企業(yè)的績效生產(chǎn)管理水平還處于低段位的階段，這類企業(yè)績效數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較好，但未與經(jīng)營生產(chǎn)管理體系形成一個(gè)有機(jī)的整體，以至于未能很好地發(fā)揮績效生產(chǎn)管理體系的作用。
人本生產(chǎn)管理、問題生產(chǎn)管理和目標(biāo)生產(chǎn)管理對于績效體系實(shí)施有五個(gè)要點(diǎn)：
第一、注重實(shí)效，明確項(xiàng)目實(shí)施目的
我們往往把建立績效體系作為績效項(xiàng)目的目標(biāo)，其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是。導(dǎo)入績效體系只是階段性目標(biāo)，通過績效體系實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)才是最終的目標(biāo)�？冃w系要做出效果關(guān)鍵是要解決績效改進(jìn)的問題，要通過全面的生產(chǎn)管理梳理找到公司的績效關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)，集中人力進(jìn)行提升。針對改進(jìn)點(diǎn)，需要出臺具體的配套措施，包括行動(dòng)方案、人員安排、費(fèi)用投入和制度建立。舉個(gè)例子，一家建筑涂料企業(yè)，打樣成了他的瓶頸，那么就應(yīng)該針對這個(gè)短板進(jìn)行專門的分析與改進(jìn)，明確現(xiàn)狀與目標(biāo)，并舉出詳細(xì)的行動(dòng)方案和資源配置。這樣做績效就是績效改進(jìn)的思路，切不可為建體系而建體系。
第二、循序漸進(jìn)，實(shí)現(xiàn)評估準(zhǔn)確性
我們將績效分為組織績效和員工績效兩個(gè)層面。通常來講，企業(yè)應(yīng)先實(shí)施組織績效，在能準(zhǔn)確評估組織績效，做出成效后，再實(shí)施員工績效。組織績效未有成效，基層員工績效做得再好也是徒勞，這也是有的公司員工績效結(jié)果很好，公司績效不佳的原因。另外，一定要靜下心來做試運(yùn)行，不可操之過急，在數(shù)據(jù)與評估結(jié)果不準(zhǔn)確時(shí)不能使用。通過試運(yùn)行發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行調(diào)整。用試運(yùn)行的數(shù)據(jù)對績效獎(jiǎng)金分配方案進(jìn)行測算，也可以對獎(jiǎng)金方案的合理性做出檢驗(yàn)。煙臺荏原空調(diào)在操作BSC時(shí)就試運(yùn)行了一年的時(shí)間，并在此期間持續(xù)優(yōu)化，這也是對員工負(fù)責(zé)任的一種安排。
第三、整體規(guī)劃，簡約設(shè)計(jì)
整體規(guī)劃是指了解學(xué)習(xí)成熟的績效體系運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，分析目前企業(yè)的績效現(xiàn)狀，找到差距，分步規(guī)劃實(shí)施。在績效體系設(shè)計(jì)過程當(dāng)中要充分考慮到當(dāng)前的實(shí)施條件，盡可能創(chuàng)造條件去實(shí)現(xiàn)。如在設(shè)計(jì)時(shí)，可以先設(shè)計(jì)組織績效，后員工績效;先設(shè)計(jì)長周期的考核，后調(diào)整為短周期考核;先盡可能少設(shè)計(jì)一些指標(biāo)，后逐步增加指標(biāo);先做業(yè)績考核，后做能力素質(zhì)考核;先設(shè)計(jì)常規(guī)考核，后設(shè)計(jì)特別激勵(lì)制度等。做一塊成熟一塊，逐步將其他內(nèi)容充實(shí)進(jìn)去。簡約設(shè)計(jì)會大大降低實(shí)施的成本。
第四、加強(qiáng)宣導(dǎo)，多給員工實(shí)惠
績效文化的認(rèn)同取決于兩個(gè)方面：一方面是培訓(xùn)與宣導(dǎo)的力度，另一方面是績效生產(chǎn)管理要真正意義上為生產(chǎn)管理人員帶來方便，為員工帶來好處。真正的生產(chǎn)管理者是敢于評價(jià)與批評下屬的，當(dāng)生產(chǎn)管理者發(fā)現(xiàn)客觀的評價(jià)下屬時(shí)能夠給工作帶來好處同時(shí)也能為員工帶來收益和成長時(shí)，他就會有積極性去做。
第五、設(shè)計(jì)激勵(lì)體系
傳統(tǒng)績效生產(chǎn)管理咨詢比較常規(guī)，我們需要將這個(gè)體系與激勵(lì)體系對接，而不僅僅是績效結(jié)果的應(yīng)用。舉個(gè)例子，某部門給公司節(jié)約了成本1000萬元，但目標(biāo)值是100萬元，那么多的900萬元就是不常規(guī)績效體系所能解決的問題。中國不少企業(yè)的生產(chǎn)管理成熟度較低，有巨大的績效改進(jìn)空間，如果用一把刻度不夠大的尺子，其實(shí)難以衡量。如果能將常規(guī)考核與超常員工激勵(lì)結(jié)合起來做，效果將更好。
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